MÜŞTERİ ODAKLI OLMA ANLAYIŞI

Geçtiğimiz gün bir AVM'ye gittim ve aracımı valeye doğru sürdüm. Vale kapıyı açarak "Merhaba Cemal Bey, hoş geldiniz" dedi şaşkınlık geçirdim. Vale telefonumun son 4 hanesini söyledi ve "aynı telefon mu" diye sordu. Elindeki IPad’den benim daha önceki ziyaretimdeki bilgileri plakamı görünce bulup bana söylemesi çok hoşuma gitti. Aracımı teslim ettikten bir kaç dakika sonra aracımın AVM’nin hangi katında park edildiği bilgisi ile mesajdaki adresi tıkladığımda aracın teslim yerine hareket edeceği bilgisini bana ulaştırdılar. Bu güzel örnek, müşterinin beklentilerine uygun iş modelini oluşturan firmaların ciddi anlamda ayrışabileceğini gösterdiği için bu yazımda bu anlayışı işlemek istedim.

Müşteriyi merkeze oturtan ve tüm organizasyonu müşteri beklentilerine göre tasarlayan müşteri bazlı organizasyonlar giderek yaygınlaşmaya başladı. Bu sistemi tanımlarken dünyada Mr.Strateji olarak tanınan Japon uzman Kenichi Ohmae, bu sistemi şirketlerde oturtabilmek için "önce müşteri" anlayışını hayata geçirmek gerektiğini ve diğer tüm paydaşların tatminlerinin ikinci derecede önemli olduğunu; eğer müşteriler tatmin olursa bu durumda doğal olarak bütün paydaşların tatmin olabileceğini söyler.

Amazon.com'un kurucusu ve CEO’su Jeffrey P. Bezos da "Bir şirket kısa vadede kar etmek yerine uzun vadeye odaklanırsa müşterilerin menfaatleriyle hissedarların çıkarlarının aynı doğrultuda olduğunu görür." der ki bu yaklaşım son derece doğrudur. Nitekim kısa vadeli bakış açısına sahip şirketlerin piyasalarda barınamadığının çok sayıda örneğini tüm dünya piyasalarında görmekteyiz.
 

Müşteri odaklı olmanın sözde kalmaması ve şirketin her günkü uygulamalarına geçebilmesi için organizasyon içinde atılması gereken somut adımlar bulunmaktadır. Nitekim Ajay K. Kohli ve Bernard J. Jaworski gibi pazarlama konusunda uzmanlaşmış akademisyenlerin müşteri odaklı olmak isteyen şirketlere önerdiği öncelikli adım, şirketlerin departmanlar arası işbirliğini artıracak bir yapı kurmalarıdır.
 

Böyle bir yapı kurmak için departmanların fonksiyonel bir biçimde dizayn edilmesi ve diğer departmanlarla birlikte hareket ederek müşteri bazlı organizasyonun gereği olan hızlı ve doğru kararları alması gerekir. Jaworski ve Kohli, departmanların birlikte çalışması sonucunda herkesin resmin bütününü gördüğünü ve müşteriyle doğrudan temasta olmayan departmanların bile müşterileri odağa koyarak iş yaptıklarını ifade etmektedirler.
 

Ayrıca müşteri odaklı bir şirket olmak için, şirketin süreçlerinde ve çalışma yöntemlerinde de yapısal değişiklikler yapılması mutlaka gerekmektedir. Müşteri odaklı olmak demek, bazı müşterilere ya da şikayet edenlere ayrıcalıklı davranmak, bunlara özel davranmak değildir. Müşteri odaklılık, her müşteriyi sistemli bir şekilde memnun edecek bir alt yapı oluşturarak sistemin sorunsuz ve akışkan biçimde çalışmasının sağlanması demektir. Aslında müşteri odaklı bir şirkette karar almak son derece kolaydır, çünkü üretimden dağıtıma, finanstan pazarlamaya kadar ortaya çıkan bütün fikir ayrılıklarına "müşteri için neyin iyi olduğuna" bakarak karar verilir. Bu temel bakış açısı departmanlar arası ya da kişisel çekişmelerin önüne geçer.
 

Bütün bunları söylemekle beraber alınan kararın, şirkete ne kadar maliyet yükleyeceğinin hesabı mutlaka yapılmalıdır. Bu noktada alınan karar ile maliyet arasında bir mukayese yapılmalı ve bu maliyeti doğuran nedenlerin analizi yapılarak maliyet tasarrufu sağlanmış maliyet ile müşteri memnuniyeti mukayesesinde tabiidir ki şirket bakımından konusunda aksiyon alınmalıdır. Bu analizler sonrası yaratılacak tasarruf sonucunda müşteriyi memnun edecek kararlar üretiliyorsa şirket mutlaka bundan karlı çıkacaktır. Alınacak kararın doğruluğunun tek ölçüsü, bu kararın müşteri üzerinde yaratacağı olumlu etkidir. Müşteri menfaatine uygun her karar, şirket genelinde uzun vadede başarı getirir. Kısaca "müşteriler için iyi olan, şirket için de iyidir."

 

Jeffrey P. Bezos "Biz Amazon.com‘da bir şeyler satarak değil, müşterilerin satın alma kararlarına yardımcı olarak para kazanırız" der.  Bir şirket işini bu şekilde tarif ettiğinde, aslında bütün kararları ve uygulamaları açısından en iyi “ölçütü” bulmuş demektir. Müşteri bu anlamda en güvenilir ve en doğru rehberdir.
 

Müşteri odaklı şirketlerde satış yapmak önemli bir hedef olmakla beraber nihai hedef değildir. Aslolan müşteri ile uzun süreli bir ilişki başlatabilmektir ve esas hedef, her müşteriyi ömür boyu elde tutmaktır.
 

Bir şirketin müşteri odaklı olabilmesi için üç unsur son derece önemlidir.
 

1 - Bir şirket öncelikle "müşteri odaklı olmak ne demektir?" konusunda gerçekçi bir tanım yapmalıdır.
 

Hangi kararların, hangi uygulamaların müşteri odaklılıkla uyumlu; hangilerinin uyumsuz olduğunu tarif etmelidir. Her departman şirketin bu tarifine kendi katkısını sunmalı, işlerini nasıl yaparlarsa müşteri odaklı olacaklarını net bir şekilde tanımlamalıdır. Şirket, müşteri odaklılığı gelip geçici bir heves değil, şirketin DNA’sına yerleşecek bir felsefe olarak benimsemelidir.

2 - Müşteri odaklılığın nasıl ölçüleceği üzerinde bir anlaşma sağlanmalıdır. Şirket, hangi kriterleri, ne ölçüde yerine getirirse müşterileri memnun edeceğini önceden belirlemelidir. Belirlenen kriterler şirketin rakamsal hedefleri yanında önemle takip edilecek en önemli KPI olmalıdır.

3 - Müşteri odaklı olmanın iş yapmaya nasıl yansıyacağının sistemi kurulmalıdır. Bir niyetten öte, günlük hayatta da “müşteri odaklı olmak” için şirketin süreçleri bu anlayışı hayata geçirecek şekilde yazılmalı ve iş tesadüflere, kişisel inisiyatiflere bırakılmamalıdır.

Sonuç olarak bir şirketin müşteri odaklı olmasının birinci şartı, "önce müşteri" kararını alması ve yapacağı bütün uygulamaları bu temele uygun hale getirmesidir.

SİGORTA ŞİRKET ORGANİZASYONLARINDA YILLAR İTİBARI İLE YAŞANAN DEĞİŞİM

Geçmişe dönüp baktığımda gerek ülkemizde ve gerekse dünyada sigorta şirketlerinin organizasyon yapısında yıllar itibarı ile oluşan değişimin aslında oldukça çarpıcı olduğunu fark ettim. Bu değişimin gerekçeleri her dönemin öne çıkan piyasa ihtiyaçlarından kaynaklandığı gibi şirketlerin değişen kanun ve kurallara ayak uydurmak çabası ile yaptığı değişikliklerden de kaynaklanmış.

1950’lerden 1980’lere kadar sigorta şirketlerinde öne çıkan fonksiyon her zaman için teknik bölümler olmuş ve tabi ki bu bölümlerin yöneticileri organizasyon şemalarında önemli yer almıştır. Reasürans ilişkilerini yönetecek bilgi ve birikime sahip kişilerin yabancı dil bilmelerinin getirdiği avantaj ile birlikte reasürans imkanı yaratmaları diğer yandan tarife rejimi içerisinde tarifeyi en iyi uygulayan ve yorumlayan kişiler olmaları bu kişilerin hiyerarşide şirkette genel müdürden sonra gelmelerini sağlamıştır. O dönemde teknik işlerden sorumlu üst yöneticilerden bazılarına ayrıca "fen müşaviri" titri verilmeye başlanmıştır. Bu pozisyonda bulunan kişiler şirket içinde son derece önemli konumları nedeni ile en güçlü pozisyonda bulunurken kararlar ve stratejilerde çok önemli ağırlığa sahiptiler.

Şirketlerde üst yönetimde teknikten sonra muhasebe, mali ve idari işlerden sorumlu yöneticiler de organizasyonlarda yer almaya başlamışlardır.

Bu dönemlerden hemen sonra şirketlerde ilk önce acentelerden sorumlu yöneticiler daha sonra ise pazarlama genel müdür yardımcılarına görev verilmeye başlanmış özellikle ülkemizde sigortacılığın yaygınlaşması ve satışının artması ihtiyacına dönük olarak bu pozisyonlar organizasyon şemalarında yer bulmaya başlamışlardır.

Bilgisayar sistemlerinin sigorta gibi çok işlem yapılan bir alanda giderek fazla kullanılmaya başlanması ile birlikte sigorta şirketleri gerek altyapı ve gerekse servis kalitelerini arttıracak hız ve kalitede işlem yapabilecek bir operasyon kurmaya başlamışlar ve organizasyonlarında bu alanları yönetecek yöneticileri istihdam etmeye başlamışlardır.

Şirket içinde özellikle operasyon veren departmanların artması, dağıtım kanalı ve müşterilerin beklentilerine uygun hizmet sunulmasını sağlayan bölümlerin yönetilmesinin önemi, operasyonlardan sorumlu üst yöneticileri de ortaya çıkarmıştır. Günümüzde satış öncesi ve sonrası hizmetlerin şirket tercihinde önemli bir kriter haline gelmesi bu bölümlerin giderek daha akışkan ve müşteri dostu bir yaklaşım benimsemesine yol açmıştır.

Günümüzde özellikle kuvvetler ayrılığı prensiplerinin şirketlerde özellikle regülasyonunda baskısı ile içselleşmesi ile birlikte iç ve dış denetim, aktüerya, risk yönetimi gibi alanlarda operasyonlar oluşturulmaya başlanmıştır. Diğer yandan batıda sigorta şirketlerinin halka açık olması nedeni ile hissedarlara uygulamaların anlatılması, performansın açıklanması ve gelecekte yapılması düşünülen planların finansal analistler yolu ile ulaştırılması özellikle hisse fiyatının belirli seviyelerde tutulması için en önemli faaliyet haline gelmiştir. Genellikle bu faaliyetlerin koordinasyonu ve tek elden uygulanması şirket organizasyonlarında CFO adı verilen çok güçlü bir pozisyonu ortaya çıkarmıştır. Şirketin sadece mali sonuçlarını değil, rezerv gelişmelerini takip eden, kar hedeflerine uygun fiyatlama sistemlerini kontrol eden, stratejik planları hazırlayan, bütçeyi oluşturup takip eden bu güçlü pozisyon şirketteki teknik üst yöneticilerin eskiden gelen hâkimiyetine son vermiş ve bu pozisyonları daha ziyade uygulayıcı konuma hapsetmiştir.

Eski dönemdeki fen müşavirlerinin şirket içindeki önemini bugün artık CFO’lar yüklenmiştir. Yeni dönem şirketlerin rakamsal sonuçlarını ön plana alan, piyasaya ne ölçüde yakın olduğu tartışılan, hissedar ve yatırımcılara geri dönüşü tek ölçü alan bir yeni yaklaşımın egemen olduğu bir dönem olacak gibi gözükürken bunu şirket içinde sağlayacak kişinin de CFO olacağı kesin.

Bu gelişmeler yanında önümüzdeki dönemde olası değişiklikler; üst yönetim içinde pazarlama ve satışın ayrılması, müşteriden sorumlu bir pozisyonun açılması, inovasyondan, dijital stratejiden ve veri analizinden sorumlu üst yöneticilerin yer alması şeklinde özetlenebilir.

Özellikle şirketin segmentasyona bakışı da organizasyonun şekillenmesine önemli ölçüde etki edecektir. Bireysel yada kurumsal portföy yönetimi, müşteri yada ürün bazlı organizasyon yapısı, müşteri katmanlarına uygun bölümleme operasyonların daha da derin yönetim anlayışına sahip olmasına neden olacaktır. Global şirketlerin lokal şirketleri yönetme biçimi, şirket içindeki farklı bölümlerin farklı merkezlerden idare edilmesi gibi uygulamalarda şirket içindeki operasyon ahengine direkt olarak etki edecektir.

Değişen pazar koşulları, müşteri ve hissedar beklentileri, global şirketlerin iç operasyon yaklaşımları, değişen regülasyonlar, önümüzdeki dönemde şirket içi organizasyon şemalarını daha da değiştirecektir.