Artık daha kolay ve yaygın mecra Facebookdayım

DÜNYADA SİGORTA ŞİRKETLERİNİN MÜŞTERİ MEMNUNİYET ORANI DÜŞÜYORMU?

Sigorta endüstrisindeki son gelişmelerin takibi, endüstrimizdeki bugün yaşadığımız gelişmeleri değerlendirebilmek diğer yandan yakın gelecekte olacak olan değişimleri öngörebilmek açısından, son derece önemli.

Dünyada 2013 yılı sonuçlarını incelediğimizde gördüğümüz en önemli gelişme sigorta şirketlerinin karlılıklarında gözle görülür biçimde iyileşmeler gerçekleştirmeleridir. Bileşik rasyoyu oluşturan en önemli bileşenler bilindiği gibi hasar oranı, gider oranı ve üretim masraflarıdır. 2013 yılında hasar oranında 2010 yılına göre ülkeden ülkeye göre değişik olmakla beraber önemli indirim sağlanmıştır. Diğer yandan gider oranlarına bakıldığında 2010 yılındaki oran hemen hemen 2013 yılında da aynı oranda gerçekleşmiş yani herhangi önemli bir değişim sağlanamamıştır. Diğer yandan aynı şekilde üretim masrafları kısmında da 2010 yılında gerçekleşen oran 2013 yılında çok fazla değişmemiştir.

Bu oranların yorumlanmasını yapacak olursak, son dönemde sigorta şirketleri hasar oranını düşürmek adına özellikle fiyat artışı ve hasar maliyetlerinin düşürülmesi konusunda çok ciddi stratejiler üretmek sureti ile bu iki kalemin katkısı ile hasar oranında çok önemli gelişme sağlamışlardır. Diğer yandan giderlerde herhangi bir değişim olmamasının altında teknolojik gelişmeler konusunda sigorta şirketlerinin yeterince yaratıcı çözümler üretememesi diğer yandan gereken IT çözümlerini hala devreye alamaması yatmaktadır. Aynı şekilde üretim masrafları konusunda değişimin çok fazla olmamasında da son yıllarda çokça dile getirilen alternatif satış kanallarının konuşulduğu kadar devreye girememesinin yattığını kolayca söyleyebiliriz.

Tüm dünya piyasalarında yapılan ölçümlemelerde son yıllarda müşteri beklentilerini karşılamada sigorta endüstrisinin giderek düşen bir performansa sahip olduğu gibi çok çarpıcı bir tablo ile karşı karşıya kaldığını görmekteyiz. Bu geriye gidişin analizinde özellikle fiyat artışlarından müşterilerin son derece şikâyetçi oldukları diğer yandan özellikle hasar uygulamalarındaki son dönemlerdeki katı tutumların müşteriler tarafından şikâyet konusu yapıldığı görülmektedir.

Özellikle hasar yaşamayan müşterilerin memnuniyet oranı hasar yaşayan müşterilerin memnuniyet oranına göre oldukça yüksek çıkmaktadır. Diğer yandan oto hasarında memnun olan müşterilerin genel memnuniyet oranına katkısı %32 çıkarken diğer hasarları yaşayan müşterilerde bu oran sadece  %27 çıkmaktadır. Bu bize oto sigortalarında hasar hizmetinin önemini göstermesi bakımından çok çarpıcı bir sonuçtur.

Sigorta endüstrisinde saptanan bir diğer önemli sonuçta acentelerden memnun olma oranında (müşterinin olumlu deneyim oranı) son yıllarda artış görülürken direk, telefonla satış, internetle satış mecralarında düşüş görülmesidir. Nitekim Amerika’da acenteden memnuniyet %57 çıkarken internet/mobilde bu oran %43, Avrupa’da acente memnuniyeti %47 çıkarken internet mobilde bu oran %38 olarak çıkmıştır. Aslında bunun izahı sigorta şirketlerinin fiyat artışı ve hasar uygulamalarındaki sıkılaşan uygulamalarını müşteriye aktarımında ve sorunların çözümünde profesyonel acentelerin tavsiyelerinin ve sorun çözme becerilerinin direk mecralara göre daha tatmin edici olmasıdır. Bu aslında yeni dönemde müşterilerin acentelere olan ihtiyaçlarının giderek artacağı bir yeni döneme girildiğini de göstermektedir.

Dünyada olan bu gelişmelerin global oyuncuların çoğunlukta olduğu piyasamızda yaşandığı ve de yaşanacağını bilmemiz ve stratejilerimizi buna göre oluşturmamız gerekiyor.

ULUSLARARASI ŞİRKETLERİN SON DÖNEMDEKİ AÇMAZLARI

Alman otomobil devi Volkswagen’de (VW) ortaya çıkan emisyon skandalı hakkında Federal Ekonomi Bakanı Wolfgang Schäuble’den açıklama geldi. Skandalın ardından ilk kez konuşan Schäuble, RedaktionsNetzwerk Deutschland‘a (RND) yaptığı açıklamada, Volkswagen’in artık eski Volkswagen olamayacağını söyledi. Schäuble skandalı açgözlülüğün bir sonucu olarak nitelendirdi.

Aslında konunun sadece açgözlülükle açıklanması çokta doğru değil. Ana sorun kapitalist sistemin geldiği nokta. Bu konuda yeni bir yaklaşım gündeme getirilip tartışılmadıkça sistemin böyle devam etmesi ve de bu tür skandallarla karşılaşılması kaçınılmaz olarak gözüküyor. Uluslararası, özellikle tamamı yada büyük çoğunluğu halka açık şirketlerde hisse senedi değeri ve getirisi konusundaki beklentiler yöneticilerin bu baskılar karşısında karı maksimize etme yönündeki çabaları işi bu noktaya getiriyor. Yöneticiler önce karlılıktaki beklentilere uygun gerekli düzenlemeleri yaparak hedeflerine ulaşmaya çalışıyorlar.

Bir süre sonra giderek artan kar baskısını karşılamakta zorluk yaşıyorlar. Ya maliyette yada satış fiyatında bir takım manipülasyonlar yaparak bir süre daha beklentileri karşılamaya ve yöneticilik sürelerini uzatmaya, bonus vs. getirilerini en yüksek noktada tutmaya çalışıyorlar. Bu sarmal her yıl giderek büyümeye ve içinden çıkılmaz hale geldikçe etik değerlerden giderek daha fazla uzaklaşmaya başlanıyor. Müşteri beklentilerini hiçe sayma ve en büyük müşterinin sermayedar olduğu yeni bir anlayış şirketlerde egemen oluyor. Her konuya kar ve getiri penceresinden bakma şirket kültürü haline geldikçe şirketler giderek merkezden yönetilen, merkezin dediklerini en iyi yapan yöneticilerle çalışan tek tip organizasyonlara dönüşüyor.

VW ve otomotiv sektörü şimdilik öne çıktı ama çok sayıda sektör ve şirket örneğini önümüzdeki günlerde görmemiz kaçınılmaz.

MÜŞTERİ ODAKLI OLMA ANLAYIŞI

Geçtiğimiz gün bir AVM'ye gittim ve aracımı valeye doğru sürdüm. Vale kapıyı açarak "Merhaba Cemal Bey, hoş geldiniz" dedi şaşkınlık geçirdim. Vale telefonumun son 4 hanesini söyledi ve "aynı telefon mu" diye sordu. Elindeki IPad’den benim daha önceki ziyaretimdeki bilgileri plakamı görünce bulup bana söylemesi çok hoşuma gitti. Aracımı teslim ettikten bir kaç dakika sonra aracımın AVM’nin hangi katında park edildiği bilgisi ile mesajdaki adresi tıkladığımda aracın teslim yerine hareket edeceği bilgisini bana ulaştırdılar. Bu güzel örnek, müşterinin beklentilerine uygun iş modelini oluşturan firmaların ciddi anlamda ayrışabileceğini gösterdiği için bu yazımda bu anlayışı işlemek istedim.

Müşteriyi merkeze oturtan ve tüm organizasyonu müşteri beklentilerine göre tasarlayan müşteri bazlı organizasyonlar giderek yaygınlaşmaya başladı. Bu sistemi tanımlarken dünyada Mr.Strateji olarak tanınan Japon uzman Kenichi Ohmae, bu sistemi şirketlerde oturtabilmek için "önce müşteri" anlayışını hayata geçirmek gerektiğini ve diğer tüm paydaşların tatminlerinin ikinci derecede önemli olduğunu; eğer müşteriler tatmin olursa bu durumda doğal olarak bütün paydaşların tatmin olabileceğini söyler.

Amazon.com'un kurucusu ve CEO’su Jeffrey P. Bezos da "Bir şirket kısa vadede kar etmek yerine uzun vadeye odaklanırsa müşterilerin menfaatleriyle hissedarların çıkarlarının aynı doğrultuda olduğunu görür." der ki bu yaklaşım son derece doğrudur. Nitekim kısa vadeli bakış açısına sahip şirketlerin piyasalarda barınamadığının çok sayıda örneğini tüm dünya piyasalarında görmekteyiz.
 

Müşteri odaklı olmanın sözde kalmaması ve şirketin her günkü uygulamalarına geçebilmesi için organizasyon içinde atılması gereken somut adımlar bulunmaktadır. Nitekim Ajay K. Kohli ve Bernard J. Jaworski gibi pazarlama konusunda uzmanlaşmış akademisyenlerin müşteri odaklı olmak isteyen şirketlere önerdiği öncelikli adım, şirketlerin departmanlar arası işbirliğini artıracak bir yapı kurmalarıdır.
 

Böyle bir yapı kurmak için departmanların fonksiyonel bir biçimde dizayn edilmesi ve diğer departmanlarla birlikte hareket ederek müşteri bazlı organizasyonun gereği olan hızlı ve doğru kararları alması gerekir. Jaworski ve Kohli, departmanların birlikte çalışması sonucunda herkesin resmin bütününü gördüğünü ve müşteriyle doğrudan temasta olmayan departmanların bile müşterileri odağa koyarak iş yaptıklarını ifade etmektedirler.
 

Ayrıca müşteri odaklı bir şirket olmak için, şirketin süreçlerinde ve çalışma yöntemlerinde de yapısal değişiklikler yapılması mutlaka gerekmektedir. Müşteri odaklı olmak demek, bazı müşterilere ya da şikayet edenlere ayrıcalıklı davranmak, bunlara özel davranmak değildir. Müşteri odaklılık, her müşteriyi sistemli bir şekilde memnun edecek bir alt yapı oluşturarak sistemin sorunsuz ve akışkan biçimde çalışmasının sağlanması demektir. Aslında müşteri odaklı bir şirkette karar almak son derece kolaydır, çünkü üretimden dağıtıma, finanstan pazarlamaya kadar ortaya çıkan bütün fikir ayrılıklarına "müşteri için neyin iyi olduğuna" bakarak karar verilir. Bu temel bakış açısı departmanlar arası ya da kişisel çekişmelerin önüne geçer.
 

Bütün bunları söylemekle beraber alınan kararın, şirkete ne kadar maliyet yükleyeceğinin hesabı mutlaka yapılmalıdır. Bu noktada alınan karar ile maliyet arasında bir mukayese yapılmalı ve bu maliyeti doğuran nedenlerin analizi yapılarak maliyet tasarrufu sağlanmış maliyet ile müşteri memnuniyeti mukayesesinde tabiidir ki şirket bakımından konusunda aksiyon alınmalıdır. Bu analizler sonrası yaratılacak tasarruf sonucunda müşteriyi memnun edecek kararlar üretiliyorsa şirket mutlaka bundan karlı çıkacaktır. Alınacak kararın doğruluğunun tek ölçüsü, bu kararın müşteri üzerinde yaratacağı olumlu etkidir. Müşteri menfaatine uygun her karar, şirket genelinde uzun vadede başarı getirir. Kısaca "müşteriler için iyi olan, şirket için de iyidir."

 

Jeffrey P. Bezos "Biz Amazon.com‘da bir şeyler satarak değil, müşterilerin satın alma kararlarına yardımcı olarak para kazanırız" der.  Bir şirket işini bu şekilde tarif ettiğinde, aslında bütün kararları ve uygulamaları açısından en iyi “ölçütü” bulmuş demektir. Müşteri bu anlamda en güvenilir ve en doğru rehberdir.
 

Müşteri odaklı şirketlerde satış yapmak önemli bir hedef olmakla beraber nihai hedef değildir. Aslolan müşteri ile uzun süreli bir ilişki başlatabilmektir ve esas hedef, her müşteriyi ömür boyu elde tutmaktır.
 

Bir şirketin müşteri odaklı olabilmesi için üç unsur son derece önemlidir.
 

1 - Bir şirket öncelikle "müşteri odaklı olmak ne demektir?" konusunda gerçekçi bir tanım yapmalıdır.
 

Hangi kararların, hangi uygulamaların müşteri odaklılıkla uyumlu; hangilerinin uyumsuz olduğunu tarif etmelidir. Her departman şirketin bu tarifine kendi katkısını sunmalı, işlerini nasıl yaparlarsa müşteri odaklı olacaklarını net bir şekilde tanımlamalıdır. Şirket, müşteri odaklılığı gelip geçici bir heves değil, şirketin DNA’sına yerleşecek bir felsefe olarak benimsemelidir.

2 - Müşteri odaklılığın nasıl ölçüleceği üzerinde bir anlaşma sağlanmalıdır. Şirket, hangi kriterleri, ne ölçüde yerine getirirse müşterileri memnun edeceğini önceden belirlemelidir. Belirlenen kriterler şirketin rakamsal hedefleri yanında önemle takip edilecek en önemli KPI olmalıdır.

3 - Müşteri odaklı olmanın iş yapmaya nasıl yansıyacağının sistemi kurulmalıdır. Bir niyetten öte, günlük hayatta da “müşteri odaklı olmak” için şirketin süreçleri bu anlayışı hayata geçirecek şekilde yazılmalı ve iş tesadüflere, kişisel inisiyatiflere bırakılmamalıdır.

Sonuç olarak bir şirketin müşteri odaklı olmasının birinci şartı, "önce müşteri" kararını alması ve yapacağı bütün uygulamaları bu temele uygun hale getirmesidir.

SİGORTA ŞİRKET ORGANİZASYONLARINDA YILLAR İTİBARI İLE YAŞANAN DEĞİŞİM

Geçmişe dönüp baktığımda gerek ülkemizde ve gerekse dünyada sigorta şirketlerinin organizasyon yapısında yıllar itibarı ile oluşan değişimin aslında oldukça çarpıcı olduğunu fark ettim. Bu değişimin gerekçeleri her dönemin öne çıkan piyasa ihtiyaçlarından kaynaklandığı gibi şirketlerin değişen kanun ve kurallara ayak uydurmak çabası ile yaptığı değişikliklerden de kaynaklanmış.

1950’lerden 1980’lere kadar sigorta şirketlerinde öne çıkan fonksiyon her zaman için teknik bölümler olmuş ve tabi ki bu bölümlerin yöneticileri organizasyon şemalarında önemli yer almıştır. Reasürans ilişkilerini yönetecek bilgi ve birikime sahip kişilerin yabancı dil bilmelerinin getirdiği avantaj ile birlikte reasürans imkanı yaratmaları diğer yandan tarife rejimi içerisinde tarifeyi en iyi uygulayan ve yorumlayan kişiler olmaları bu kişilerin hiyerarşide şirkette genel müdürden sonra gelmelerini sağlamıştır. O dönemde teknik işlerden sorumlu üst yöneticilerden bazılarına ayrıca "fen müşaviri" titri verilmeye başlanmıştır. Bu pozisyonda bulunan kişiler şirket içinde son derece önemli konumları nedeni ile en güçlü pozisyonda bulunurken kararlar ve stratejilerde çok önemli ağırlığa sahiptiler.

Şirketlerde üst yönetimde teknikten sonra muhasebe, mali ve idari işlerden sorumlu yöneticiler de organizasyonlarda yer almaya başlamışlardır.

Bu dönemlerden hemen sonra şirketlerde ilk önce acentelerden sorumlu yöneticiler daha sonra ise pazarlama genel müdür yardımcılarına görev verilmeye başlanmış özellikle ülkemizde sigortacılığın yaygınlaşması ve satışının artması ihtiyacına dönük olarak bu pozisyonlar organizasyon şemalarında yer bulmaya başlamışlardır.

Bilgisayar sistemlerinin sigorta gibi çok işlem yapılan bir alanda giderek fazla kullanılmaya başlanması ile birlikte sigorta şirketleri gerek altyapı ve gerekse servis kalitelerini arttıracak hız ve kalitede işlem yapabilecek bir operasyon kurmaya başlamışlar ve organizasyonlarında bu alanları yönetecek yöneticileri istihdam etmeye başlamışlardır.

Şirket içinde özellikle operasyon veren departmanların artması, dağıtım kanalı ve müşterilerin beklentilerine uygun hizmet sunulmasını sağlayan bölümlerin yönetilmesinin önemi, operasyonlardan sorumlu üst yöneticileri de ortaya çıkarmıştır. Günümüzde satış öncesi ve sonrası hizmetlerin şirket tercihinde önemli bir kriter haline gelmesi bu bölümlerin giderek daha akışkan ve müşteri dostu bir yaklaşım benimsemesine yol açmıştır.

Günümüzde özellikle kuvvetler ayrılığı prensiplerinin şirketlerde özellikle regülasyonunda baskısı ile içselleşmesi ile birlikte iç ve dış denetim, aktüerya, risk yönetimi gibi alanlarda operasyonlar oluşturulmaya başlanmıştır. Diğer yandan batıda sigorta şirketlerinin halka açık olması nedeni ile hissedarlara uygulamaların anlatılması, performansın açıklanması ve gelecekte yapılması düşünülen planların finansal analistler yolu ile ulaştırılması özellikle hisse fiyatının belirli seviyelerde tutulması için en önemli faaliyet haline gelmiştir. Genellikle bu faaliyetlerin koordinasyonu ve tek elden uygulanması şirket organizasyonlarında CFO adı verilen çok güçlü bir pozisyonu ortaya çıkarmıştır. Şirketin sadece mali sonuçlarını değil, rezerv gelişmelerini takip eden, kar hedeflerine uygun fiyatlama sistemlerini kontrol eden, stratejik planları hazırlayan, bütçeyi oluşturup takip eden bu güçlü pozisyon şirketteki teknik üst yöneticilerin eskiden gelen hâkimiyetine son vermiş ve bu pozisyonları daha ziyade uygulayıcı konuma hapsetmiştir.

Eski dönemdeki fen müşavirlerinin şirket içindeki önemini bugün artık CFO’lar yüklenmiştir. Yeni dönem şirketlerin rakamsal sonuçlarını ön plana alan, piyasaya ne ölçüde yakın olduğu tartışılan, hissedar ve yatırımcılara geri dönüşü tek ölçü alan bir yeni yaklaşımın egemen olduğu bir dönem olacak gibi gözükürken bunu şirket içinde sağlayacak kişinin de CFO olacağı kesin.

Bu gelişmeler yanında önümüzdeki dönemde olası değişiklikler; üst yönetim içinde pazarlama ve satışın ayrılması, müşteriden sorumlu bir pozisyonun açılması, inovasyondan, dijital stratejiden ve veri analizinden sorumlu üst yöneticilerin yer alması şeklinde özetlenebilir.

Özellikle şirketin segmentasyona bakışı da organizasyonun şekillenmesine önemli ölçüde etki edecektir. Bireysel yada kurumsal portföy yönetimi, müşteri yada ürün bazlı organizasyon yapısı, müşteri katmanlarına uygun bölümleme operasyonların daha da derin yönetim anlayışına sahip olmasına neden olacaktır. Global şirketlerin lokal şirketleri yönetme biçimi, şirket içindeki farklı bölümlerin farklı merkezlerden idare edilmesi gibi uygulamalarda şirket içindeki operasyon ahengine direkt olarak etki edecektir.

Değişen pazar koşulları, müşteri ve hissedar beklentileri, global şirketlerin iç operasyon yaklaşımları, değişen regülasyonlar, önümüzdeki dönemde şirket içi organizasyon şemalarını daha da değiştirecektir.

BAŞARISIZLIK VARSA; BENDEN DEĞİL BAŞKASI YÜZÜNDEN

Yılın başında Avrupa'da yapılan bir ankette Avrupa Birliği vatandaşlarına birlik içerisinde en çalışkan ülke vatandaşını sormuşlar. Avrupa Birliği’nin hemen hemen tüm ülkelerinde bu soruya cevap olarak Alman vatandaşları çıkmış. Yalnız bir ülkedeki ankette ise sonuç değişik çıkmış. Bu ülke Yunanistan ve en çalışkan ülke vatandaşı da Yunanlılar olarak seçilmiş.

Bu araştırmayı okuyunca ve son 5 yıldır Yunanistan'da yaşanan ekonomik krizi düşününce ülkelerin düşünce yapılarındaki aksaklığın o ülkenin performansına da nasıl etki ettiğini düşünmeden edemedim. Yunanistan’ın ekonomik performansının düşüklüğü, son yıllarda yapılan bunca yardıma rağmen belini doğrultamaması ve de bu konuda en ufak bir umudun olmamasına karşı Yunanlıların yaşam tarzlarını etkileyecek en küçük bir geri gidişi bile kabul etmek istememeleri, hatta tüm olanlardan Avrupa Birliği’ni ve hatta Almanya’yı sorumlu tutmaları günümüzde ülke, şirket, yönetici ve çalışan düzeyinde de karşılaşılan son derece hastalıklı bir yaklaşımdır.

Geçtiğimiz hafta Bodrum dönüşünde iki kadının güvenlik görevlilerinin uçağa binerken çantalarındaki şampuan ve benzeri likitleri almasına verdikleri tepkiyi görünce bunun ne kadar yaygın olduğunu fark ettim. Kadınlar uçağa bu tür sıvı ile binilmemesi kuralını bir kenara atarak güvenlik görevlilerinin kremlerini çok beğendiği için alıkoyduklarını bile dile getirmekten çekinmemişlerdi.

Yunanistan’a geri dönersek; kişi başı çalışan verimliliğinde Almanya’nın 68 birim üretimi var iken Yunanlı bir çalışanın 38 birim üretmesi aslında iki ülke ekonomileri arasındaki çok sayıda farklılıklardan sadece biriydi. Ancak durum bu iken bile kendisini en iyi kabul eden haleti ruhiye benim üzerinde durmak istediğim asıl meseledir.

Yıllardır yöneticilik yaptığım şirketlerde performans yönetimi ilkesini benimsemiş olan bir yönetici olarak performansı geride olan çalışanların objektif sayısal ölçüleri bile kabul etmeyip bu sonuçların başkalarının çalışma anlayışından kaynaklandığını söylediklerini sıkça duymuşumdur. Bu yaklaşım belki de Yunanistan’dan başlayan ve bizim bulunduğumuz ve doğuya doğru uzanan coğrafyaya özgü gelişmiş bir kişisel defans mekanizması mıdır diye düşünmeden edemiyorum.

Kişisel sorumluluğun önemsendiği batı toplumlarında başarısızlığın sonucunda istifa mekanizmasının çalıştırılmasına, Japonya gibi ülkelerde ise bazen intiharlara kadar uzanan bir sorumluluk anlayışının geliştiğine tanık oluyoruz. Ülkemizde başarı kültürünün gelişmesine katkı sağlayacak olan önemli gelişme alanlarından birisi olan "başarıyorsam ben başardım, başarısızlık var ise ben başarısız oldum" anlayışını bir an önce yerleştirmemiz gerekmektedir. Aksi halde başarısızlıklarda faturayı dış etkenlere çıkararak kendimizi soyutladığımız sürece ülkede başarı ikliminin gelişmesine imkan olmayacaktır.

BAŞARILI ŞİRKETLERDE İNSAN ZENGİNLİĞİ YÖNETİMİ

Başarılı olan şirketlerde çalışanın katkısının değerini bilme yaklaşımı diğer şirketlerin son derece önündedir. Nitekim bu şirketlerde insan kaynağı yaklaşımı insan zenginliği (human wealth/human capital) kavramına doğru evrim geçirmiştir. Başarılı şirketlerin en önemli ortak özellikleri çalışanlarına yaptıkları yatırımlardır. Geleceğe yatırım yapmak artık sadece teçhizat ya da yeni ürün araştırmaları alanlarında değil çalışanlarının kendisi ile kullandıkları sistem ve operasyonlarına da yatırım yapmayı içerir. Özellikle şirketin öğrenme ve gelişme boyutunda üzerinde durması gereken üç alan bulunmaktadır.

1.Çalışanların yetkinliklerinin arttırılması
2.Bilgi üretme ve paylaşım sistemlerinin yeterliliği
3.Çalışanlarına yetki vermek, motive etmek, takip etmek

Son on yıl içinde yönetim ile ilgili düşünce yapısında kaydedilen en önemli değişikliklerden birisi hatta en önemlisi şirket içinde çalışanların rolünün farklılaşmasıdır. Artık rutin işlerin hemen hemen tamamı otomatik olarak yapılmaktadır. Elektronik olarak çalışan şirketler bu rutin işleri sisteme tanımlayarak sistemin akışkan olmasına katkı sağlamakta ve hatta müşterilerinin tüm işlemleri ve hizmetleri kendilerinin almasına olanak sağlamaktadırlar. Artık aynı işlerin defalarca ve aynı şekilde yapılması şirketin verimliliğine ve kurumsal başarıya olumlu etki sağlayamamaktadır. Eğer mevcut finansal ve müşteri performansının üzerinde bir performansa ulaşılmak isteniyorsa sadece üst düzey yöneticilerin geliştirdiği standart operasyon kalıpları yeterli olmayacak, işlemleri yapan ve müşteri ile en yakın biçimde çalışanların yaratıcı fikirleri mutlaka değerlendirmeye ve uygulamaya tabi tutulacaktır.

Çalışanların rolünde meydana gelen bu değişiklik, şirketlerin çalışanlarını yeniden eğiterek onların yaratıcı yeteneklerini şirketin amaçlarına ulaşma doğrultusunda harekete geçirmelerini gerektirir. Çalışanların şirkete olan katkısının arttırılması için üzerinde durulması gereken üç konu aşağıdaki gibidir.

1. Çalışanların Tatmini:

Çalışanların tatminini sağlama noktasında şirketlerin çalışanlarının moralini yüksek tutması ve yaptıkları işin genelinden tatmin olmalarına gayret etmesi gerekir. Verimlilik, taleplere karşılık verebilme, kaliteli servis ve müşteri hizmetlerindeki başarı aslında tamamen tatmin olmuş çalışanların eseridir.

Çalışanların tatmin edilmesinde;

A. Kararlara katılımın teşviki

B. Başarının fark edilmesi ve takdir edilmesi
C.Yaratıcılığı ve inisiyatif kullanımının desteklenmesi
D.İşin başarılması için gereken bilgiye erişim olanağı

gibi faktörler son derece önemlidir

2. Çalışanların Kalıcılığı:

Şirketin uzun dönemli ilgi duyduğu yani uzun zaman çalışmak istediği elemanların şirket bünyesi içinde tutulması ile ilgili bir amaçtır. Şirkette uzun süreden beri çalışmakta olan ve bağlılık duyan elemanlar, şirketin değerlerini içselleştiren ve bunu müşterilerine olumlu biçimde aktaran kişilerdir.

3. Çalışanların Üretkenliği:

Şirketteki yetenek ve moralleri yüksek çalışanların müşteri memnuniyetini yükseltecek biçimde şirket içi işlemleri en hızlı ve en doğru biçimde yapabilmesidir. Şirketten şirkete değişmekle birlikte en basit verimlilik ölçüsü her çalışanın ne kadar değer yarattığının tespiti çalışmasıdır.
 
Bugün her işletme, müşterileri tarafından çalışanlarının temsil ettiği şekilde görülür. Müşteri çalışandan iyi hizmet almışsa o şirket iyi bir şirkettir, kötü servis almışsa o şirket çok kötü bir şirkettir. Şirketin tanınırlığına bu kadar önemli etkisi olan insan faktörüne yeterince önem veriliyor mu sorusu günümüzde en çok üzerinde durulması gereken soru olarak öne çıkıyor.