Artık daha kolay ve yaygın mecra Facebookdayım

DÜNYADA SİGORTA ŞİRKETLERİNİN MÜŞTERİ MEMNUNİYET ORANI DÜŞÜYORMU?

Sigorta endüstrisindeki son gelişmelerin takibi, endüstrimizdeki bugün yaşadığımız gelişmeleri değerlendirebilmek diğer yandan yakın gelecekte olacak olan değişimleri öngörebilmek açısından, son derece önemli.

Dünyada 2013 yılı sonuçlarını incelediğimizde gördüğümüz en önemli gelişme sigorta şirketlerinin karlılıklarında gözle görülür biçimde iyileşmeler gerçekleştirmeleridir. Bileşik rasyoyu oluşturan en önemli bileşenler bilindiği gibi hasar oranı, gider oranı ve üretim masraflarıdır. 2013 yılında hasar oranında 2010 yılına göre ülkeden ülkeye göre değişik olmakla beraber önemli indirim sağlanmıştır. Diğer yandan gider oranlarına bakıldığında 2010 yılındaki oran hemen hemen 2013 yılında da aynı oranda gerçekleşmiş yani herhangi önemli bir değişim sağlanamamıştır. Diğer yandan aynı şekilde üretim masrafları kısmında da 2010 yılında gerçekleşen oran 2013 yılında çok fazla değişmemiştir.

Bu oranların yorumlanmasını yapacak olursak, son dönemde sigorta şirketleri hasar oranını düşürmek adına özellikle fiyat artışı ve hasar maliyetlerinin düşürülmesi konusunda çok ciddi stratejiler üretmek sureti ile bu iki kalemin katkısı ile hasar oranında çok önemli gelişme sağlamışlardır. Diğer yandan giderlerde herhangi bir değişim olmamasının altında teknolojik gelişmeler konusunda sigorta şirketlerinin yeterince yaratıcı çözümler üretememesi diğer yandan gereken IT çözümlerini hala devreye alamaması yatmaktadır. Aynı şekilde üretim masrafları konusunda değişimin çok fazla olmamasında da son yıllarda çokça dile getirilen alternatif satış kanallarının konuşulduğu kadar devreye girememesinin yattığını kolayca söyleyebiliriz.

Tüm dünya piyasalarında yapılan ölçümlemelerde son yıllarda müşteri beklentilerini karşılamada sigorta endüstrisinin giderek düşen bir performansa sahip olduğu gibi çok çarpıcı bir tablo ile karşı karşıya kaldığını görmekteyiz. Bu geriye gidişin analizinde özellikle fiyat artışlarından müşterilerin son derece şikâyetçi oldukları diğer yandan özellikle hasar uygulamalarındaki son dönemlerdeki katı tutumların müşteriler tarafından şikâyet konusu yapıldığı görülmektedir.

Özellikle hasar yaşamayan müşterilerin memnuniyet oranı hasar yaşayan müşterilerin memnuniyet oranına göre oldukça yüksek çıkmaktadır. Diğer yandan oto hasarında memnun olan müşterilerin genel memnuniyet oranına katkısı %32 çıkarken diğer hasarları yaşayan müşterilerde bu oran sadece  %27 çıkmaktadır. Bu bize oto sigortalarında hasar hizmetinin önemini göstermesi bakımından çok çarpıcı bir sonuçtur.

Sigorta endüstrisinde saptanan bir diğer önemli sonuçta acentelerden memnun olma oranında (müşterinin olumlu deneyim oranı) son yıllarda artış görülürken direk, telefonla satış, internetle satış mecralarında düşüş görülmesidir. Nitekim Amerika’da acenteden memnuniyet %57 çıkarken internet/mobilde bu oran %43, Avrupa’da acente memnuniyeti %47 çıkarken internet mobilde bu oran %38 olarak çıkmıştır. Aslında bunun izahı sigorta şirketlerinin fiyat artışı ve hasar uygulamalarındaki sıkılaşan uygulamalarını müşteriye aktarımında ve sorunların çözümünde profesyonel acentelerin tavsiyelerinin ve sorun çözme becerilerinin direk mecralara göre daha tatmin edici olmasıdır. Bu aslında yeni dönemde müşterilerin acentelere olan ihtiyaçlarının giderek artacağı bir yeni döneme girildiğini de göstermektedir.

Dünyada olan bu gelişmelerin global oyuncuların çoğunlukta olduğu piyasamızda yaşandığı ve de yaşanacağını bilmemiz ve stratejilerimizi buna göre oluşturmamız gerekiyor.

ULUSLARARASI ŞİRKETLERİN SON DÖNEMDEKİ AÇMAZLARI

Alman otomobil devi Volkswagen’de (VW) ortaya çıkan emisyon skandalı hakkında Federal Ekonomi Bakanı Wolfgang Schäuble’den açıklama geldi. Skandalın ardından ilk kez konuşan Schäuble, RedaktionsNetzwerk Deutschland‘a (RND) yaptığı açıklamada, Volkswagen’in artık eski Volkswagen olamayacağını söyledi. Schäuble skandalı açgözlülüğün bir sonucu olarak nitelendirdi.

Aslında konunun sadece açgözlülükle açıklanması çokta doğru değil. Ana sorun kapitalist sistemin geldiği nokta. Bu konuda yeni bir yaklaşım gündeme getirilip tartışılmadıkça sistemin böyle devam etmesi ve de bu tür skandallarla karşılaşılması kaçınılmaz olarak gözüküyor. Uluslararası, özellikle tamamı yada büyük çoğunluğu halka açık şirketlerde hisse senedi değeri ve getirisi konusundaki beklentiler yöneticilerin bu baskılar karşısında karı maksimize etme yönündeki çabaları işi bu noktaya getiriyor. Yöneticiler önce karlılıktaki beklentilere uygun gerekli düzenlemeleri yaparak hedeflerine ulaşmaya çalışıyorlar.

Bir süre sonra giderek artan kar baskısını karşılamakta zorluk yaşıyorlar. Ya maliyette yada satış fiyatında bir takım manipülasyonlar yaparak bir süre daha beklentileri karşılamaya ve yöneticilik sürelerini uzatmaya, bonus vs. getirilerini en yüksek noktada tutmaya çalışıyorlar. Bu sarmal her yıl giderek büyümeye ve içinden çıkılmaz hale geldikçe etik değerlerden giderek daha fazla uzaklaşmaya başlanıyor. Müşteri beklentilerini hiçe sayma ve en büyük müşterinin sermayedar olduğu yeni bir anlayış şirketlerde egemen oluyor. Her konuya kar ve getiri penceresinden bakma şirket kültürü haline geldikçe şirketler giderek merkezden yönetilen, merkezin dediklerini en iyi yapan yöneticilerle çalışan tek tip organizasyonlara dönüşüyor.

VW ve otomotiv sektörü şimdilik öne çıktı ama çok sayıda sektör ve şirket örneğini önümüzdeki günlerde görmemiz kaçınılmaz.

MÜŞTERİ ODAKLI OLMA ANLAYIŞI

Geçtiğimiz gün bir AVM'ye gittim ve aracımı valeye doğru sürdüm. Vale kapıyı açarak "Merhaba Cemal Bey, hoş geldiniz" dedi şaşkınlık geçirdim. Vale telefonumun son 4 hanesini söyledi ve "aynı telefon mu" diye sordu. Elindeki IPad’den benim daha önceki ziyaretimdeki bilgileri plakamı görünce bulup bana söylemesi çok hoşuma gitti. Aracımı teslim ettikten bir kaç dakika sonra aracımın AVM’nin hangi katında park edildiği bilgisi ile mesajdaki adresi tıkladığımda aracın teslim yerine hareket edeceği bilgisini bana ulaştırdılar. Bu güzel örnek, müşterinin beklentilerine uygun iş modelini oluşturan firmaların ciddi anlamda ayrışabileceğini gösterdiği için bu yazımda bu anlayışı işlemek istedim.

Müşteriyi merkeze oturtan ve tüm organizasyonu müşteri beklentilerine göre tasarlayan müşteri bazlı organizasyonlar giderek yaygınlaşmaya başladı. Bu sistemi tanımlarken dünyada Mr.Strateji olarak tanınan Japon uzman Kenichi Ohmae, bu sistemi şirketlerde oturtabilmek için "önce müşteri" anlayışını hayata geçirmek gerektiğini ve diğer tüm paydaşların tatminlerinin ikinci derecede önemli olduğunu; eğer müşteriler tatmin olursa bu durumda doğal olarak bütün paydaşların tatmin olabileceğini söyler.

Amazon.com'un kurucusu ve CEO’su Jeffrey P. Bezos da "Bir şirket kısa vadede kar etmek yerine uzun vadeye odaklanırsa müşterilerin menfaatleriyle hissedarların çıkarlarının aynı doğrultuda olduğunu görür." der ki bu yaklaşım son derece doğrudur. Nitekim kısa vadeli bakış açısına sahip şirketlerin piyasalarda barınamadığının çok sayıda örneğini tüm dünya piyasalarında görmekteyiz.
 

Müşteri odaklı olmanın sözde kalmaması ve şirketin her günkü uygulamalarına geçebilmesi için organizasyon içinde atılması gereken somut adımlar bulunmaktadır. Nitekim Ajay K. Kohli ve Bernard J. Jaworski gibi pazarlama konusunda uzmanlaşmış akademisyenlerin müşteri odaklı olmak isteyen şirketlere önerdiği öncelikli adım, şirketlerin departmanlar arası işbirliğini artıracak bir yapı kurmalarıdır.
 

Böyle bir yapı kurmak için departmanların fonksiyonel bir biçimde dizayn edilmesi ve diğer departmanlarla birlikte hareket ederek müşteri bazlı organizasyonun gereği olan hızlı ve doğru kararları alması gerekir. Jaworski ve Kohli, departmanların birlikte çalışması sonucunda herkesin resmin bütününü gördüğünü ve müşteriyle doğrudan temasta olmayan departmanların bile müşterileri odağa koyarak iş yaptıklarını ifade etmektedirler.
 

Ayrıca müşteri odaklı bir şirket olmak için, şirketin süreçlerinde ve çalışma yöntemlerinde de yapısal değişiklikler yapılması mutlaka gerekmektedir. Müşteri odaklı olmak demek, bazı müşterilere ya da şikayet edenlere ayrıcalıklı davranmak, bunlara özel davranmak değildir. Müşteri odaklılık, her müşteriyi sistemli bir şekilde memnun edecek bir alt yapı oluşturarak sistemin sorunsuz ve akışkan biçimde çalışmasının sağlanması demektir. Aslında müşteri odaklı bir şirkette karar almak son derece kolaydır, çünkü üretimden dağıtıma, finanstan pazarlamaya kadar ortaya çıkan bütün fikir ayrılıklarına "müşteri için neyin iyi olduğuna" bakarak karar verilir. Bu temel bakış açısı departmanlar arası ya da kişisel çekişmelerin önüne geçer.
 

Bütün bunları söylemekle beraber alınan kararın, şirkete ne kadar maliyet yükleyeceğinin hesabı mutlaka yapılmalıdır. Bu noktada alınan karar ile maliyet arasında bir mukayese yapılmalı ve bu maliyeti doğuran nedenlerin analizi yapılarak maliyet tasarrufu sağlanmış maliyet ile müşteri memnuniyeti mukayesesinde tabiidir ki şirket bakımından konusunda aksiyon alınmalıdır. Bu analizler sonrası yaratılacak tasarruf sonucunda müşteriyi memnun edecek kararlar üretiliyorsa şirket mutlaka bundan karlı çıkacaktır. Alınacak kararın doğruluğunun tek ölçüsü, bu kararın müşteri üzerinde yaratacağı olumlu etkidir. Müşteri menfaatine uygun her karar, şirket genelinde uzun vadede başarı getirir. Kısaca "müşteriler için iyi olan, şirket için de iyidir."

 

Jeffrey P. Bezos "Biz Amazon.com‘da bir şeyler satarak değil, müşterilerin satın alma kararlarına yardımcı olarak para kazanırız" der.  Bir şirket işini bu şekilde tarif ettiğinde, aslında bütün kararları ve uygulamaları açısından en iyi “ölçütü” bulmuş demektir. Müşteri bu anlamda en güvenilir ve en doğru rehberdir.
 

Müşteri odaklı şirketlerde satış yapmak önemli bir hedef olmakla beraber nihai hedef değildir. Aslolan müşteri ile uzun süreli bir ilişki başlatabilmektir ve esas hedef, her müşteriyi ömür boyu elde tutmaktır.
 

Bir şirketin müşteri odaklı olabilmesi için üç unsur son derece önemlidir.
 

1 - Bir şirket öncelikle "müşteri odaklı olmak ne demektir?" konusunda gerçekçi bir tanım yapmalıdır.
 

Hangi kararların, hangi uygulamaların müşteri odaklılıkla uyumlu; hangilerinin uyumsuz olduğunu tarif etmelidir. Her departman şirketin bu tarifine kendi katkısını sunmalı, işlerini nasıl yaparlarsa müşteri odaklı olacaklarını net bir şekilde tanımlamalıdır. Şirket, müşteri odaklılığı gelip geçici bir heves değil, şirketin DNA’sına yerleşecek bir felsefe olarak benimsemelidir.

2 - Müşteri odaklılığın nasıl ölçüleceği üzerinde bir anlaşma sağlanmalıdır. Şirket, hangi kriterleri, ne ölçüde yerine getirirse müşterileri memnun edeceğini önceden belirlemelidir. Belirlenen kriterler şirketin rakamsal hedefleri yanında önemle takip edilecek en önemli KPI olmalıdır.

3 - Müşteri odaklı olmanın iş yapmaya nasıl yansıyacağının sistemi kurulmalıdır. Bir niyetten öte, günlük hayatta da “müşteri odaklı olmak” için şirketin süreçleri bu anlayışı hayata geçirecek şekilde yazılmalı ve iş tesadüflere, kişisel inisiyatiflere bırakılmamalıdır.

Sonuç olarak bir şirketin müşteri odaklı olmasının birinci şartı, "önce müşteri" kararını alması ve yapacağı bütün uygulamaları bu temele uygun hale getirmesidir.

SİGORTA ŞİRKET ORGANİZASYONLARINDA YILLAR İTİBARI İLE YAŞANAN DEĞİŞİM

Geçmişe dönüp baktığımda gerek ülkemizde ve gerekse dünyada sigorta şirketlerinin organizasyon yapısında yıllar itibarı ile oluşan değişimin aslında oldukça çarpıcı olduğunu fark ettim. Bu değişimin gerekçeleri her dönemin öne çıkan piyasa ihtiyaçlarından kaynaklandığı gibi şirketlerin değişen kanun ve kurallara ayak uydurmak çabası ile yaptığı değişikliklerden de kaynaklanmış.

1950’lerden 1980’lere kadar sigorta şirketlerinde öne çıkan fonksiyon her zaman için teknik bölümler olmuş ve tabi ki bu bölümlerin yöneticileri organizasyon şemalarında önemli yer almıştır. Reasürans ilişkilerini yönetecek bilgi ve birikime sahip kişilerin yabancı dil bilmelerinin getirdiği avantaj ile birlikte reasürans imkanı yaratmaları diğer yandan tarife rejimi içerisinde tarifeyi en iyi uygulayan ve yorumlayan kişiler olmaları bu kişilerin hiyerarşide şirkette genel müdürden sonra gelmelerini sağlamıştır. O dönemde teknik işlerden sorumlu üst yöneticilerden bazılarına ayrıca "fen müşaviri" titri verilmeye başlanmıştır. Bu pozisyonda bulunan kişiler şirket içinde son derece önemli konumları nedeni ile en güçlü pozisyonda bulunurken kararlar ve stratejilerde çok önemli ağırlığa sahiptiler.

Şirketlerde üst yönetimde teknikten sonra muhasebe, mali ve idari işlerden sorumlu yöneticiler de organizasyonlarda yer almaya başlamışlardır.

Bu dönemlerden hemen sonra şirketlerde ilk önce acentelerden sorumlu yöneticiler daha sonra ise pazarlama genel müdür yardımcılarına görev verilmeye başlanmış özellikle ülkemizde sigortacılığın yaygınlaşması ve satışının artması ihtiyacına dönük olarak bu pozisyonlar organizasyon şemalarında yer bulmaya başlamışlardır.

Bilgisayar sistemlerinin sigorta gibi çok işlem yapılan bir alanda giderek fazla kullanılmaya başlanması ile birlikte sigorta şirketleri gerek altyapı ve gerekse servis kalitelerini arttıracak hız ve kalitede işlem yapabilecek bir operasyon kurmaya başlamışlar ve organizasyonlarında bu alanları yönetecek yöneticileri istihdam etmeye başlamışlardır.

Şirket içinde özellikle operasyon veren departmanların artması, dağıtım kanalı ve müşterilerin beklentilerine uygun hizmet sunulmasını sağlayan bölümlerin yönetilmesinin önemi, operasyonlardan sorumlu üst yöneticileri de ortaya çıkarmıştır. Günümüzde satış öncesi ve sonrası hizmetlerin şirket tercihinde önemli bir kriter haline gelmesi bu bölümlerin giderek daha akışkan ve müşteri dostu bir yaklaşım benimsemesine yol açmıştır.

Günümüzde özellikle kuvvetler ayrılığı prensiplerinin şirketlerde özellikle regülasyonunda baskısı ile içselleşmesi ile birlikte iç ve dış denetim, aktüerya, risk yönetimi gibi alanlarda operasyonlar oluşturulmaya başlanmıştır. Diğer yandan batıda sigorta şirketlerinin halka açık olması nedeni ile hissedarlara uygulamaların anlatılması, performansın açıklanması ve gelecekte yapılması düşünülen planların finansal analistler yolu ile ulaştırılması özellikle hisse fiyatının belirli seviyelerde tutulması için en önemli faaliyet haline gelmiştir. Genellikle bu faaliyetlerin koordinasyonu ve tek elden uygulanması şirket organizasyonlarında CFO adı verilen çok güçlü bir pozisyonu ortaya çıkarmıştır. Şirketin sadece mali sonuçlarını değil, rezerv gelişmelerini takip eden, kar hedeflerine uygun fiyatlama sistemlerini kontrol eden, stratejik planları hazırlayan, bütçeyi oluşturup takip eden bu güçlü pozisyon şirketteki teknik üst yöneticilerin eskiden gelen hâkimiyetine son vermiş ve bu pozisyonları daha ziyade uygulayıcı konuma hapsetmiştir.

Eski dönemdeki fen müşavirlerinin şirket içindeki önemini bugün artık CFO’lar yüklenmiştir. Yeni dönem şirketlerin rakamsal sonuçlarını ön plana alan, piyasaya ne ölçüde yakın olduğu tartışılan, hissedar ve yatırımcılara geri dönüşü tek ölçü alan bir yeni yaklaşımın egemen olduğu bir dönem olacak gibi gözükürken bunu şirket içinde sağlayacak kişinin de CFO olacağı kesin.

Bu gelişmeler yanında önümüzdeki dönemde olası değişiklikler; üst yönetim içinde pazarlama ve satışın ayrılması, müşteriden sorumlu bir pozisyonun açılması, inovasyondan, dijital stratejiden ve veri analizinden sorumlu üst yöneticilerin yer alması şeklinde özetlenebilir.

Özellikle şirketin segmentasyona bakışı da organizasyonun şekillenmesine önemli ölçüde etki edecektir. Bireysel yada kurumsal portföy yönetimi, müşteri yada ürün bazlı organizasyon yapısı, müşteri katmanlarına uygun bölümleme operasyonların daha da derin yönetim anlayışına sahip olmasına neden olacaktır. Global şirketlerin lokal şirketleri yönetme biçimi, şirket içindeki farklı bölümlerin farklı merkezlerden idare edilmesi gibi uygulamalarda şirket içindeki operasyon ahengine direkt olarak etki edecektir.

Değişen pazar koşulları, müşteri ve hissedar beklentileri, global şirketlerin iç operasyon yaklaşımları, değişen regülasyonlar, önümüzdeki dönemde şirket içi organizasyon şemalarını daha da değiştirecektir.

BAŞARISIZLIK VARSA; BENDEN DEĞİL BAŞKASI YÜZÜNDEN

Yılın başında Avrupa'da yapılan bir ankette Avrupa Birliği vatandaşlarına birlik içerisinde en çalışkan ülke vatandaşını sormuşlar. Avrupa Birliği’nin hemen hemen tüm ülkelerinde bu soruya cevap olarak Alman vatandaşları çıkmış. Yalnız bir ülkedeki ankette ise sonuç değişik çıkmış. Bu ülke Yunanistan ve en çalışkan ülke vatandaşı da Yunanlılar olarak seçilmiş.

Bu araştırmayı okuyunca ve son 5 yıldır Yunanistan'da yaşanan ekonomik krizi düşününce ülkelerin düşünce yapılarındaki aksaklığın o ülkenin performansına da nasıl etki ettiğini düşünmeden edemedim. Yunanistan’ın ekonomik performansının düşüklüğü, son yıllarda yapılan bunca yardıma rağmen belini doğrultamaması ve de bu konuda en ufak bir umudun olmamasına karşı Yunanlıların yaşam tarzlarını etkileyecek en küçük bir geri gidişi bile kabul etmek istememeleri, hatta tüm olanlardan Avrupa Birliği’ni ve hatta Almanya’yı sorumlu tutmaları günümüzde ülke, şirket, yönetici ve çalışan düzeyinde de karşılaşılan son derece hastalıklı bir yaklaşımdır.

Geçtiğimiz hafta Bodrum dönüşünde iki kadının güvenlik görevlilerinin uçağa binerken çantalarındaki şampuan ve benzeri likitleri almasına verdikleri tepkiyi görünce bunun ne kadar yaygın olduğunu fark ettim. Kadınlar uçağa bu tür sıvı ile binilmemesi kuralını bir kenara atarak güvenlik görevlilerinin kremlerini çok beğendiği için alıkoyduklarını bile dile getirmekten çekinmemişlerdi.

Yunanistan’a geri dönersek; kişi başı çalışan verimliliğinde Almanya’nın 68 birim üretimi var iken Yunanlı bir çalışanın 38 birim üretmesi aslında iki ülke ekonomileri arasındaki çok sayıda farklılıklardan sadece biriydi. Ancak durum bu iken bile kendisini en iyi kabul eden haleti ruhiye benim üzerinde durmak istediğim asıl meseledir.

Yıllardır yöneticilik yaptığım şirketlerde performans yönetimi ilkesini benimsemiş olan bir yönetici olarak performansı geride olan çalışanların objektif sayısal ölçüleri bile kabul etmeyip bu sonuçların başkalarının çalışma anlayışından kaynaklandığını söylediklerini sıkça duymuşumdur. Bu yaklaşım belki de Yunanistan’dan başlayan ve bizim bulunduğumuz ve doğuya doğru uzanan coğrafyaya özgü gelişmiş bir kişisel defans mekanizması mıdır diye düşünmeden edemiyorum.

Kişisel sorumluluğun önemsendiği batı toplumlarında başarısızlığın sonucunda istifa mekanizmasının çalıştırılmasına, Japonya gibi ülkelerde ise bazen intiharlara kadar uzanan bir sorumluluk anlayışının geliştiğine tanık oluyoruz. Ülkemizde başarı kültürünün gelişmesine katkı sağlayacak olan önemli gelişme alanlarından birisi olan "başarıyorsam ben başardım, başarısızlık var ise ben başarısız oldum" anlayışını bir an önce yerleştirmemiz gerekmektedir. Aksi halde başarısızlıklarda faturayı dış etkenlere çıkararak kendimizi soyutladığımız sürece ülkede başarı ikliminin gelişmesine imkan olmayacaktır.

BAŞARILI ŞİRKETLERDE İNSAN ZENGİNLİĞİ YÖNETİMİ

Başarılı olan şirketlerde çalışanın katkısının değerini bilme yaklaşımı diğer şirketlerin son derece önündedir. Nitekim bu şirketlerde insan kaynağı yaklaşımı insan zenginliği (human wealth/human capital) kavramına doğru evrim geçirmiştir. Başarılı şirketlerin en önemli ortak özellikleri çalışanlarına yaptıkları yatırımlardır. Geleceğe yatırım yapmak artık sadece teçhizat ya da yeni ürün araştırmaları alanlarında değil çalışanlarının kendisi ile kullandıkları sistem ve operasyonlarına da yatırım yapmayı içerir. Özellikle şirketin öğrenme ve gelişme boyutunda üzerinde durması gereken üç alan bulunmaktadır.

1.Çalışanların yetkinliklerinin arttırılması
2.Bilgi üretme ve paylaşım sistemlerinin yeterliliği
3.Çalışanlarına yetki vermek, motive etmek, takip etmek

Son on yıl içinde yönetim ile ilgili düşünce yapısında kaydedilen en önemli değişikliklerden birisi hatta en önemlisi şirket içinde çalışanların rolünün farklılaşmasıdır. Artık rutin işlerin hemen hemen tamamı otomatik olarak yapılmaktadır. Elektronik olarak çalışan şirketler bu rutin işleri sisteme tanımlayarak sistemin akışkan olmasına katkı sağlamakta ve hatta müşterilerinin tüm işlemleri ve hizmetleri kendilerinin almasına olanak sağlamaktadırlar. Artık aynı işlerin defalarca ve aynı şekilde yapılması şirketin verimliliğine ve kurumsal başarıya olumlu etki sağlayamamaktadır. Eğer mevcut finansal ve müşteri performansının üzerinde bir performansa ulaşılmak isteniyorsa sadece üst düzey yöneticilerin geliştirdiği standart operasyon kalıpları yeterli olmayacak, işlemleri yapan ve müşteri ile en yakın biçimde çalışanların yaratıcı fikirleri mutlaka değerlendirmeye ve uygulamaya tabi tutulacaktır.

Çalışanların rolünde meydana gelen bu değişiklik, şirketlerin çalışanlarını yeniden eğiterek onların yaratıcı yeteneklerini şirketin amaçlarına ulaşma doğrultusunda harekete geçirmelerini gerektirir. Çalışanların şirkete olan katkısının arttırılması için üzerinde durulması gereken üç konu aşağıdaki gibidir.

1. Çalışanların Tatmini:

Çalışanların tatminini sağlama noktasında şirketlerin çalışanlarının moralini yüksek tutması ve yaptıkları işin genelinden tatmin olmalarına gayret etmesi gerekir. Verimlilik, taleplere karşılık verebilme, kaliteli servis ve müşteri hizmetlerindeki başarı aslında tamamen tatmin olmuş çalışanların eseridir.

Çalışanların tatmin edilmesinde;

A. Kararlara katılımın teşviki

B. Başarının fark edilmesi ve takdir edilmesi
C.Yaratıcılığı ve inisiyatif kullanımının desteklenmesi
D.İşin başarılması için gereken bilgiye erişim olanağı

gibi faktörler son derece önemlidir

2. Çalışanların Kalıcılığı:

Şirketin uzun dönemli ilgi duyduğu yani uzun zaman çalışmak istediği elemanların şirket bünyesi içinde tutulması ile ilgili bir amaçtır. Şirkette uzun süreden beri çalışmakta olan ve bağlılık duyan elemanlar, şirketin değerlerini içselleştiren ve bunu müşterilerine olumlu biçimde aktaran kişilerdir.

3. Çalışanların Üretkenliği:

Şirketteki yetenek ve moralleri yüksek çalışanların müşteri memnuniyetini yükseltecek biçimde şirket içi işlemleri en hızlı ve en doğru biçimde yapabilmesidir. Şirketten şirkete değişmekle birlikte en basit verimlilik ölçüsü her çalışanın ne kadar değer yarattığının tespiti çalışmasıdır.
 
Bugün her işletme, müşterileri tarafından çalışanlarının temsil ettiği şekilde görülür. Müşteri çalışandan iyi hizmet almışsa o şirket iyi bir şirkettir, kötü servis almışsa o şirket çok kötü bir şirkettir. Şirketin tanınırlığına bu kadar önemli etkisi olan insan faktörüne yeterince önem veriliyor mu sorusu günümüzde en çok üzerinde durulması gereken soru olarak öne çıkıyor.

SİGORTA ŞİRKETLERİNDE MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ

Sigorta şirketlerinin müşteri ilişkilerinde istenilen seviyede olamadıkları Avrupa'da yapılan çeşitli araştırmalarda ortaya çıkmaktadır. Bu konuda son dönemde sigorta şirketlerinin son derece yoğun mesai harcamalarına rağmen istenilen noktaya gelinemediği müşteri memnuniyeti oranlarında da ortaya çıkmaktadır.

Müşterilerini memnun etmek için sigorta şirketlerinin öncelikle şirket içinde müşteri odaklı kültür oluşturmak konusunda çalışma yapmaları mutlaka gereklidir. Artık eskisi gibi ürün bazlı bakış açısını içeren organizasyonlar gerek dağıtım kanalı ve gerekse müşterilerin beklentilerine cevap verememektedir. Her bir ürünün takip edildiği bölümlerin kendilerini genel şirket hedeflerinden soyutladıkları ve ürünün performansını takip ettikleri bir anlayışın yeni dönemdeki müşteri beklentilerine cevap veremediği görülmektedir. Ancak ne yazık ki Avrupa'da gerçek anlamda müşteri odaklı bir operasyon oluşturan sigorta şirketi görülmemektedir. Şirketlerin eski yapılarının yeni anlayışa dönüşmesindeki güçlükler yanında bilgi işlem altyapısının değişmesinin çok büyük maliyetler nedeni ile mümkün olamaması bu geçişin bir türlü gerçekleşememesine yol açmaktadır. Operasyonların giderek büyümesi ve iç organizasyonların bu gelişmelere cevap verecek şekilde oluşturulamaması işin yürütülmesini zorlaştırmaktadır. Bugün sigorta şirketlerinde işi hemen çözecek kişilere ulaşılması ya da cevapların istenilen sürede alınabilmesi son derece güç hale gelmektedir.

Dünyada yapılan araştırmalarda sigorta şirketlerinin yöneticilerinin bu konuda oldukça sorun yaşadıklarının farkında olduklarını ve bu konuda önlem almalarının mutlaka gerekli olduğunu kabul ettiklerini göstermektedir. CEO'lar özellikle sigorta işinin uzun soluklu bir iş olması nedeni ile müşterilerini sigorta dönemi içinde tatmin edemedikleri takdirde kaybedeceklerinin ve tekrar geriye döndürmelerinin çok zor olduğunun bilincinde olduklarını ancak bu noktada müşterilerin isteklerini tam anlamıyla karşılayamadıklarını ifade ediyorlar. Müşterilerin taleplerinin ne olduğunu anlayacak şekilde yapılanmaktan çok içyapısal taleplere göre organize olmayı seçen şirketler bu iki grubun 
beklentileri arasındaki uçurum nedeni ile bir türlü akışkan bir organizasyon kuramamaktadırlar. 
Globalleşen şirket yapıları ve kanuni gerekler nedeni ile şirketin içyapılarında giderek esas müşteri anlayışında da kayma yaşanmakta ve esas müşteri ana şirket ya da kanuni merciler olmakta bunun sonucunda şirket içindeki önemli kaynaklar bu müşterilerin tatmin edilmesine ayrılmaktadır. Bu öncelikler ise nihai müşterinin önem sırasını şirket içinde aşağılara düşürebilmektedir. Bu gidişat son dönemlerde uluslararası şirketlerin giderek daha merkezi bir anlayışa kayması nedeni ile artma eğilimine girmiştir.

Son dönemde yapılan araştırmalar Müşteri  ilişkileri ve servis kalitesi yüksek şirketlerde ortaya çıkan önemli ortak başarı noktalarını ortaya koymaktadır,bu ortak özellikler aşağıdaki şekilde  sıralanabilir:

• Başarılı şirketlerde ilk öncelik mutlaka müşteriye verilmektedir.

• Başarılı şirketlerde müşterinin tatmininde üst yönetici ve ekibi mutlaka aktif görev almaktadır.
• Başarılı şirketlerin müşterisi ile çok kuvvetli ilişki kurabilenler olduğu ilk olarak tespit edilen husus olarak öne çıkmaktadır.
• Başarılı şirketler dağıtım kanalı ile birlikte müşteri ilişkileri için temel unsur olan gerekli bilgileri oluşturmuş şirketlerdir. Burada önemli olan dağıtım kanalı ile sigorta şirketi arasında güven ilişkisinin tam olarak kurulması ve müşterinin sahipliği konusunda farklı düşünce yapısına sahip olunmamasıdır.
• Başarılı sigorta şirketlerinin ürün ve müşteri ilişkilerinin organizasyonel olarak oluşturulmasında mutlaka müşterilerin ihtiyaçlarının dikkate alındığı görülmektedir. Bu anlayışla yönetilen şirketlerin özellikle son derece proaktif ve çevik oldukları bunun sonucunda da en yüksek müşteri memnuniyeti rasyolarına ulaştığı görülmektedir.

Önümüzdeki dönemde sigorta şirketlerinin operasyonel olarak müşterisine en iyi hizmet verecek bir biçimde alt yapısını oluşturmaları gerekecektir. Bu operasyonlarda en yüksek müşteri mutluluğuna ulaşacak şirketler giderek sadece fiyatlama yapan, hasar ödeyen şirketler olmaktan çıkarak müşterilerine ellerindeki çok büyük bilgi havuzundan faydalanmak sureti ile çeşitli öneri ve tavsiyelerde bulunan güvenilir bilgi üreten kurumlara dönüşecektir. Örneğin müşterileri araç alırken en uygun aracı önerebilecek bilgi ve donanıma sahip şirketler aynı şekilde sağlık konusunda yine müşterisine en doğru bilgiyi verebilecek bir yapıya doğru kendini adapte edecektir.

TRAFİK SİGORTALARI -2-

Trafik sigortalarında 2014 yılı prim büyümesi % 2,2 civarında gerçekleşti. Poliçe sayısındaki artışın bir önceki yıla göre % 9,4 civarında olduğu düşünüldüğünde sektörün 2014 yılında fiyat indirimine gittiği görülmektedir. Bir önceki yıla göre enflasyon artışı ve dövize karşı TL deki değer kaybını dikkate aldığımızda maliyetlerin etkisinin teknik karlılığa etkisinin ne olacağını önümüzdeki dönemde göreceğiz.

Karlılık anlamında bakıldığında ise trafik branşındaki teknik zararın 894 Milyon TL civarında olduğu görülmektedir. Geçtiğimiz yıllarda başlayan ve devam eden karsızlığın aynı seviyede devam ettiği geçtiğimiz yılda görülmektedir. Sektörün tüm branşlardan elde ettiği teknik karın 1 Milyar TL civarında olduğu düşünüldüğünde zararın büyüklüğü daha da ortaya çıkmaktadır. 2015 ve takip eden yıllarda bu branştaki teknik zararın aynı şekilde devam edeceğini beklememiz gerekeceğini düşünüyorum. Bir önceki yazımda sektördeki rezerv eksikliğinden bahsetmem üzerine bu rezerv eksikliğinin ne mertebede olduğu, bu durumun trafik sigortalarında gidişatın olumsuz olmasına yol açtığını ve bu umutsuz gidişin önüne nasıl geçileceğini yazılarımı okuyanlar sürekli olarak sordular. Bu konuda aslında TSB’nin bir çalışma yaparak bu olumsuzluğun nasıl aşılacağına dönük Hazine Sigortacılık Genel Müdürlüğüne somut bir öneri götürmesi gerekliliğini sürekli olarak vurguluyorum.

Bu yazıda belki de biraz prokatif olmayı göze alarak en azından bu konuların sektörde tartışılmasını sağlamak istiyorum. 

Sektördeki rezerv eksikliğinin ilk kalemi sektörde muallak olarak açılan dosyalardaki eksik rezervlerden oluşan bir önemli açık olarak belirtebiliriz. Bu rakamı oluşturmak adına TSB’nin her 3 ayda bir yayımladığı Trafik Sigortaları İstatistikleri’nden yararlanmak mümkündür diye düşünüyorum. Geçtiğimiz yıllara göre sektör ortalamalarının mümkün oldukça yukarı çekilme çabalarını görmekle beraber hala önemli eksiklik olduğu görülmektedir. Sektörde 2014 sonu itibarı ile 
50.470 adet bedeni muallak dosyası açıldığını ve bu dosyalar için ortalama olarak 57.781 TL 
tutulduğunu görmekteyiz. 2014 yılında ortalama tutulması gereken muallak rakam 65.000 TL 
civarında olduğunu düşünürsek sektörün dosya eksiği (file by file) yaklaşık olarak 350 milyon TL 
civarındadır. Bu rakamın dışında bu kalemle ilgili önemli IBNR eksiğini ayrıca dikkate almamız gerekmektedir.Bu tablonun sigorta şirketi bazında incelenmesi bize çok az sayıda da olsa genel yaklaşımın çok dışında düşük muallak tutulduğunu ve bunun sektörde mukayese edilebilir karlılık oluşmasını önlediğini, fiyatlamada eşit şartlar yaratmadığını üzülerek göstermektedir. 

Diğer yandan sektörümüzü derinden etkileyen Yargıtay kararlarının etkilerinin de ortaya konması mutlaka gereklidir. Bu alanda sektördeki bir kaç şirket dışında ödeme yapılmadığı ve gerçekçi muallak tutulmayıp pilot davalar kadar muallak açıldığı görülmektedir. Bu alanda ortaya çıkması muhtemel yük konusunda farklı görüşler bulunmaktadır.Benim bu konudaki görüşüm sürücü kusurundan ve bakıcı giderlerinden kaynaklanan taleplerin oldukça yüksek olmasından hareketle sektörün 900 Milyon TL civarında bir ilave yükle karşılaşacağı şeklindedir. Bu hesaplamada, bu 
konuda proaktif biçimde davranan ve gereken muallakları tutan şirketlerin muallak açıkları 

bulunmadığından dikkate alınmamıştır. Bu hesaplama ile ilgili olarak yine herhangi bir IBNR hesaplaması ilave edilmemiştir. İyimser bir yaklaşımla iki ana başlık toplamının 1.2 Milyar TL 
civarında olduğunu, bu rakkama ayrıca son dönemde giderek artan değer kaybı taleplerinin toplamının en iyimser 250 milyon TL olacağından hareketle sektörün geçmiş yıllara dönük toplam 1.5 milyar TL civarında bir yükü kapatmasının gerekeceğini tahmin ediyorum.

2014 sonunda trafik branşındaki teknik karın - 895 Milyon TL olduğu, sektörün toplam karının ise 1 Milyar TL olduğu düşünüldüğünde bu rakamın sektörü önümüzdeki dönemde karlılık ve tabi ki fiyatlama anlamında çok ciddi biçimde etkileyeceği beklenmelidir. 

Bugün mali tabloları incelediğimizde sektörde orta ve küçük ölçekli ağırlıklı trafik poliçesi yazan şirketlerin ciddi zarar yazdıklarını ve bu zararları kapatacak sermaye artışını gerçekleştiremediklerini görmekteyiz,bu şirketlerin sektördeki faaliyetlerini durdurmak ve sektöre trafik poliçesi yazarak ilave 
zarar yaratmalarının önüne geçmek mutlaka gereklidir.Diğer bazı şirketlerinde bu branştan zarar 
yazacaklarını ve karlarında ciddi düşüşü önümüzdeki 4-5 yıl yaşayacaklarını beklemekteyiz?Diğer yandan şirketlerden  bazılarının ise gerekli rezervi ayırma konusunda önemli çaba içine girdikleri 
(bunlarda bile hala eksiklik olduğu) görülecektir. Bu şirketlerin önümüzdeki dönemde karlılık ve fiyatlama konusunda önemli rekabet avantajı yaratacakları görülmektedir.

Sonuç olarak sigorta sektörünün sorunlarını doğru teşhis etmeliyiz. Sorunun ana kaynağı son yıllarda geriye dönük uygulanan bir takım kararlardır,bu gerçeği göz ardı ederek sorunu şirketlerin iş kabul ve fiyatlama ve iş yapış biçimlerinde aramak sektörün düzelmesine hiçbir biçimde katkı sağlamayacaktır.

SİGORTA ŞİRKETİNİN BÜYÜMESİ ACENTENİN BÜYÜMESİ ANLAMINA GELİRMİ?

Sigorta şirketlerinin büyüme stratejileri aslında arkasında çok sayıda parametrenin değiştirilmesi ile ortaya çıkan bir önemli taktik yaklaşımı ifade eder.

Sigorta şirketlerinin büyüme stratejilerini aşağıdaki şekilde özetlemek mümkündür.

1. Fiyatları arttırmak ve rakiplerin bu artışı takip edeceklerini tahmin ederek oluşturulan büyüme modeli

2. Fiyatları düşürmek ve rakiplerin bu düşüşü takip etmeyeceklerini tahmin ederek oluşturulan büyüme modeli
3. Daha önce yoğunlaşılmamış bir branşta piyasaya girerek bu branşta piyasa payı elde etmeye dönük büyüme stratejisi
4. Daha önce zayıf olunan bölgelerde daha agresif bir fiyatlama modeli ile büyüme stratejisi
5. Mevcut Dağıtım kanallarına ilave yeni bir kanalın ilavesi ile büyümenin sağlanması
6. Mevcut dağıtım kanallarında çalışılan âdeti arttırmak sureti ile büyümenin sağlanması
7. Yeni bir ürün oluşturmak sureti ile bu ürünün satış adedini arttırarak büyümenin sağlanması

Bu büyümelerde ülkemizde en sık denenen yöntem ikinci ve altıncı maddede sözü edilen büyüme stratejileridir. Bu stratejilerin en önemli özelliği, bu modelde uygulamaların uzun soluklu olamaması ve bu uygulamaların şirketin büyümesine geçici olarak dahi olsa olumlu katkı sağlamasına rağmen acentenin büyümesine olumlu katkı sağlamamasıdır.

Şirketlerin fiyat düşüşü ile içeri son derece yüksek sayıda ucuz fiyatlı poliçe soktukları ancak bu uygulama ile acentelerin mevcut müşterilerinin de bu fiyat indiriminden faydalanmaları nedeni ile acentenin prim üretimi büyümesinin mümkün olmadığı görülmektedir. Diğer yandan yeni giren müşterilerin fiyat odaklı olmaları nedeni ile bir sonraki yıl portföyde kalmaları da son derece zayıf bir ihtimal olarak görülmektedir. Mevcut müşterilerin fiyatlarının düşmesi ise müşteri nezdinde soru işareti yaratmakta acenteye geçmiş dönemdeki uygulamalar nedeni ile soru sorulmasına yol açmaktadır. Bu müşterilerin bir sonraki yenilemesinde ise olası bir fiyat artışı müşteri nezdinde güvensiz bir durum yaratmakta o güne kadar etraftan fiyat almayan müşteriler daha fazla fiyat alan, sorgulayan bir kimliğe bürünmektedir.

Son dönemde en fazla görülen bir diğer uygulama olan şirketlerin çok sayıda acentelik vermesi durumu ise şirket bakımından ciddi bir prim artışı getirmekle beraber mevcut acente portföylerine bu büyüme aynı şekilde yansımamakta hatta küçülmeler bile yaşanmaktadır. Acentenin çevresinde o güne kadar bulunmayan yeni acenteliklerin aynı markayı kullanmaya başlamaları ile birlikte acentenin mevcut portföyüne hücum başlamakta, mevcut acenteye yeni gelmesi muhtemel işlerde yeni acentelere gitmeye başlamaktadırlar. Yani acente hem mevcut müşterisini korumakta zorluk çeker hale gelmekte (aynı şirketin çok sayıda acentesi ile yoğun bir rekabet içine girmekte) hem de yeni iş potansiyeli giderek bölüşülmek durumunda kalmaktadır.

 
Acentelerin çalıştıkları şirketlerin en azından bir yıl sonraki stratejileri hakkında bilgi sahibi olmaları, bu stratejilere katkı sağlayacak toplantılarda görüşlerini dile getirmeleri, kendi geleceklerini tayin etmeleri bakımından gereklidir. Aksi takdirde belirsizlik içerisinde kalacak acente, piyasanın kendini götürdüğü rüzgâr içinde ne yaptığını bilmez şekilde şirket stratejilerinin kendisine olan yansımalarını izleyecektir. Bunları söylerken tabii ki bu yazıda esas unsurun çalışılan sigorta şirketinin bir strateji dâhilinde çalıştığı varsayımıdır. Ancak üzülerek söylememiz gereken nokta stratejik yaklaşımlara sahip şirketlerin çok azınlıkta kaldığı gerçeğidir.

ACENTE HANGİ SİGORTA ŞİRKETİ İLE ÇALIŞMALI

Acentelerin başarılı olması mutlaka kişisel özellikleri ve azmine bağlıdır. Ancak bir acentenin iş hayatına hangi sigorta şirketi ile başladığı ve devam ettiği konusu o acentenin başarısına en çok etki eden faktördür.

Sigorta şirketleri ile acentelerinin uyumu piyasaya son derece olumlu yansır ve hem sigorta şirketinin hem de acentesinin gelişmesine son derece önemli katkı sağlar.

Öncelikle akıldan çıkarılmaması gereken nokta her iki kurumun birbirine güven duyması ve çalışmalarında herhangi bir art niyet aramamasıdır. Bu güven ortamının oluşturulamaması durumunda her işlemde ve her uygulamada taraflar birbirinden kendilerinin aleyhine bir yaklaşım beklediklerinde çalışmak gerçekten son derece zordur. Bu tabii ki şirket yöneticilerinin açık, şeffaf, iletişim kanalını acentelere açması ve genelde uygulamalarında tutarlı olmasına bağlıdır. Bu, acente tarafında da şirketi doğru bir partner olarak gördüğü ve şirketi "kullanmadığı" izlenimini şirket yöneticilerine hissettirmesi ile gerçekleşir.

Sigorta şirketinin istikrarlı bir strateji oluşturması ve bunu acenteleri ile paylaşması acentenin bu beraberlikte önünü görmesi bakımından son derece önemlidir. Acenteler müşterileri karşısında çalıştığı sigorta şirketinin uygulamalarını anlatırken o sigorta şirketine olan itimatlarını da anlattıkları zaman müşteri güvenini kazanırlar. Aksi takdirde sürekli değişen uygulamaları açıklamakta ve istedikleri sonucu almakta zorlanırlar.

Bir diğer önemli kıstas ise o şirketin dağıtım kanalı stratejisinde "acenteliğin" yerinin acente tarafından doğru anlaşılmasıdır. Sigorta şirketinin banka kanalını ya da diğer kanalları ön planda tutan bir yaklaşımı var mı? Bu yaklaşım acentenin rekabet gücünü nasıl etkiliyor konusu son derece önemlidir. Bu yaklaşım kategorik olarak sadece dağıtım kanallarının arasında olmayıp şirketin diğer 
acenteleri arasında da yapılıyorsa da bu acenteyi müşteri karşısında zayıf duruma düşürür ve iş 
kaybına neden olur.

Sigorta şirketinin seçiminde o şirketin içyapısı ve organizasyonu belki de acenteyi günlük olarak etkileyen en önemli husustur. Acentenin işini şirketin sağladığı altyapı ile çözüp çözemediği, sorun olan alanlarda ise şirkete ulaşmaktaki kolaylığı son derece önemlidir. Acente müşteri karşısında zamana karşı yarışmaktadır ve acentenin o müşterinin işini çözmedeki sürati ve başarısı müşteri bakımından acenteyi değerlendirdiği tek kıstastır. Acentenin şirkete ulaşmada zorluk çekmesi şirketin organizasyonun doğru çalışmadığının bir göstergesidir. Acentenin bu konudaki açığı kapatmak için yapacağı her efor ona maliyet artışı getirecek ve iş kaybettirecektir.

Sigorta şirketinin fiyatlama becerisi, tarife uygulamaları, piyasayı takip edebilme yetisi acentenin gelişmesi ve mevcut portföyünü koruması bakımından önemlidir. Acente sadece diğer sigorta şirketleri ile rekabet etme yanında bir de çalıştığı sigorta şirketinin diğer kaynakları ile karşı karşıya geleceği bir fiyatlama modeli ile çalışıyorsa ciddi anlamda yıpranacak ve bunu müşterilerine 
açıklamakta zorluk çekecektir. Acente bu konuda şirketinin uygulamalarını benimserse müşterisini eğitebilecek ve ona rakiplere olan üstünlüklerini anlatmayı mutlaka deneyecektir.

Sigorta şirketlerinin hangi portföyü yönetmede ne derece başarılı olduğu ve acentenin portföy yapısı yine şirket seçiminde son derece önemli bir kriterdir. Sigorta şirketinin branş yönetim tercihleri ile acente portföyünün uyuşmaması acentenin gelişmesine ciddi anlamda etki eder.

Sigorta şirketinin mali durumu, nakit akışı, piyasadaki konumu, yöneticileri; acentenin şirket seçiminde son derece önemlidir. Bu konu acentenin müşterilere karşı mükellefiyetini tam ve zamanında yerine getirmesini önlerse, acente sadece o müşteriyi kaybetme riski ile karşı karşıya kalmaz tüm portföyünün bundan etkilenmesi mümkün hale gelir ki bu da acentenin sonu olur.

En son olarak acenteye sağlanan imkanlar ki; bunların başında komisyon gelir. Şirketin komisyon sistemi  acentenin büyüyüp gelişmesine imkân veriyor mu, diğer yandan acentenin gelişmesi için 
eğitim programları yeterince
yapılıyor mu, başarılı acentelerin bir araya getirilip iyi örneklerin paylaşıldığı organizasyonlar gerçekleşiyor mu gibi konular acentenin doğru şirket seçimi bakımından önemlidir.

Bu yazıyı okuyan acentelerin çoğu bu maddeleri bildiğini düşünebilir ancak geçmiş portföyleri ile bugün geldikleri noktayı mukayese ettiklerinde aslında bu maddeleri doğru uygulamadıkları görülmektedir. Daha ziyade mevcutla devam etme, yeni bir arayıştan korkma, mevcut şirketinden şikâyet etmeyi gelişmekten daha fazla önemseme, tembellik gibi nedenlerle bu değişimi yapamadıkları ve yavaş yavaş tükenmeye doğru gittikleri görülmektedir.

Önümüzdeki dönem şirket seçiminde “big data” ve data analiz becerileri ile acentesinin gelişimine katkı sağlayan şirketlerin ön planda tutulacağını, diğer yandan şirketin dijital yaklaşımların ve mobil çözümlerin de önem kazanacağını ancak bu yaklaşımı teorik olarak anlatan şirketlerin değil bunları iş yapış biçimine monte eden ve işleri gerçekten çözen şirketlerin seçileceğini de eklemek isterim.

TRAFİK SİGORTALARI-1-

Trafik sigortaları bütün dünyada olduğu gibi ülkemizde de en fazla prim üretilen branş olarak öne çıkıyor. Çoğu pazarda oto sigortaları tek ürün olarak satılmaktadır. Bu üründe ana teminat trafik ek teminat ise kasko olarak sunuluyor. Ülkemizde ise oto sigortaları tek ürün haline halen dönüşemedi. Bunun en önemli nedeni trafik sigortalarındaki sorumluluk limitlerinin oldukça düşük olması ve doğrudan tazmin sisteminin daha uygulamaya başlanmaması olarak gösterilebilir.

Trafik sigortaları dünyadaki çoğu ülkede olduğu gibi ülkemizde de mecburidir. Bu, üçüncü şahısların haklarını teminat altına almak adına yapılan bir uygulamadır ve toplum açısından son derece faydalıdır. Özellikle sorumluluk limitlerinin bazı ülkelerde limitsiz, Avrupa’nın çoğu ülkesinde ise 500.000 € ya da 1.000.000 € tek limitle tespit edildiğini görmekteyiz. Genelde uygulama trafik sigortalarında limitlerin kamu otoritesi tarafından tespit edilmesi, primlerin ise sigorta şirketleri tarafından serbestçe tespit edilmesidir.

Tüm dünyada ve özellikle son dönemde İngiltere ve İtalya’da olduğu gibi ülkemizde de bedeni hasarlarda önemli ölçüde artış görülmekte ve bu artışın daha ziyade takipçilerin işin içine girmesi ile konuların mahkemeye intikal etmesi sonucu taleplerin bir anda patlaması şeklinde gerçekleştiği görülmektedir. Bu sorunlarla karşılaşan İspanya ve İtalya’daki sigortacıların "Baremo" denilen tek tip bir tazminat hesaplama metodunu uygulamaya alması ile İngiltere’de ise profesyonel takipçilerin çalışmasını engelleyici bir takım önlemlerle sınırlama çabalarına girdikleri gözlenmektedir.

Ülkemizde özellikle 2011 yılından itibaren sigorta endüstrisinde sorun olmaya başlayan bedeni hasarların toplam hasarlara oranı bu yıllarda %15’lerde iken bugün bu oran % 60’lara varmış ve artış trendini sürdürmeye devam etmektedir. Bu konuda sektör gerekli girişimlerde bulunmuş ancak kanun değişikliği gerekliliği nedeniyle, bugüne kadar maalesef herhangi bir düzenleme yapılması mümkün olamamıştır. En iyimser beklenti ile konunun seçim sonrasında tekrar gündeme gelmesi 
beklenmektedir.

Diğer yandan trafik sigortalarında yargıtayın geriye dönük olarak kazada sorumlu sürücülere ve bakıcı giderlerine dönük tazminat ödenme mükellefiyeti getirmesi sigorta sektörüne çok ciddi ilave bir maliyet yüklemiştir. Gelişmiş hiç bir ülkede örneği olmayan bu karar sigorta sektörünün çalışma prensibine de son derece aykırı bir karardır. 8 yıl önceki koşullara göre hazırlanan bir tarife ile satılan ürünlere satıldıktan 8 sene sonra; ürünün teminatını genişlettim, geriye dönük olarak bunları da ödeyeceksiniz, demek sigorta endüstrisine çok ciddi bir yük getirmek ve sermayedara ciddi zarar yüklemek anlamına gelmektedir. Bu tür geriye dönük uygulamaların sıklaşması özellikle yabancı sermayenin ülkeye yapacağı yatırımları sınırlayabileceği riskini de beraberinde getirmektedir. Diğer yandan geçtiğimiz yıllarda geriye dönük olarak uygulanan sosyal güvenlik payının sektöre olan faturası hazmedilmemişken bu tür uygulamalar bu branşta sürekli zarar edilmesine yol açmaktadır.

Sigorta sektörünün geçmişten gelen bu zararları karşılamak için önünde iki yol vardır:

1. Bu zararların karşılanması için bundan sonra satacakları poliçelerin fiyatlarına marj yüklemek (ki bu aslında yeni sigortalılara karşı haksızlık demektir)

2. Sermayedarlardan ilave sermaye isteyerek bu zararları sineye çekmek

Trafik sigortaları tüm dünyada mecburi olması, prim üretiminin yüksek olması nedeni ile her zaman bıçak sırtı karlılık marjı ile çalışmakta bu alanda rekabet her branştan çok daha yoğun yaşanmaktadır. Tüm dünyada bileşik rasyoların %100'ün üzerinde gerçekleştiği gibi ülkemizde de gerek rekabet ve gerekse yukarıda belirtilen nedenlerden dolayı sektör bir türlü kar etme noktasına gelememektedir.

Diğer sorumluluk sigortalarında olduğu gibi trafik sigortalarında da uzun kuyruklu sigorta olması nedeni ile yıllar sonra da olsa hasarlarla karşılaşıldığı ve gerçek karlılığın ancak uzun yıllar sonrası ortaya çıktığı görülmektedir. Mali açıdan güçlü olmayan şirketlerin bu branşta kısa vadeli 
ihtiyaçlarını karşılamak adına fiyatlarda indirim yaptığı, nakit akışlarını bir ölçüde karşıladığı 
görülmektedir. Bu sarmala giren şirketlerin bu uygulamalarının bu tür şirketlerin sorumluluklarını karşılayamamaları sonucunu getirmektedir. Bu tür gelişmelerde bu şirketlerin sorumlulukları sigorta fonu benzeri kurumlar varsa bu kurumlar tarafından, yoksa piyasadaki oyuncular arasında karşılanmaktadır.

Bunun önüne geçmek için mutlaka mali açıdan sorunlu şirketlerin sorumluluk sigortaları yazmasının önüne geçilmesi gerekir. Aksi takdirde şu an uygulanan sistemde sadece fiyata bakılarak satın alınan bu üründe diğer şirketlerinde fiyatlarında indirim yapacakları için tüm sektörün mali açıdan sorun yaşaması gibi bir durum ortaya çıkmaktadır.

Sonuç olarak bilinmesi gereken trafik sigortalarında sektörün kar üretememesinin esas nedeni tarife uygulamaları yada aşırı rekabet değildir,2008 ortalarına kadar uygulanan tarife rejiminden bugün geriye dönük tazminatlara bakılırsa ne demek istediğim daha net anlaşılır.Sorun geriye dönük yapılan düzenlemeler ile bedeni hasarlarda her ülkede gerçekleşen ani patlamalardır.

Sigorta sisteminin sağlıklı bir şekilde işlemesinin sağlanabilmesi için denetimin çok sıkı biçimde yapılması ve sıkıntıya düşen şirketlerin bu branşta iş yazmasının önüne geçilmesi mutlaka şarttır. Diğer yandan sigorta şirketlerinin son dönemdeki geriye dönük kararların bilançolarına olan etkilerini ortaya koymaları ve bunun rakamsal etkilerini kamuoyu ile paylaşmaları mutlaka gereklidir. Zira kamuoyunda sürekli olarak kar etmeyi beceremeyen ve sektörü yönetmekten aciz yöneticilerin var olduğu bir imaj giderek sektörün üzerine yapışmaktadır.

CEO'nun SORUMLULUĞU

CEO’ların iş yapma biçimleri aslında şirketlerin performanslarına direkt olarak etki eder. Bir CEO’nun şirketin operasyonel etkinliğine ve karar alma proseslerine olan etkisi CEO'nun çalışma biçimi,hiyerarşiyi kullanıp kullanmaması,takip sistemi ile yakından ilgilidir.CEO'nun organizasyonun düzgün çalışması için yapması gerekenleri aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür.

1. CEO, şirketin hedeflerini oluşturmak ve organizasyonu dizayn etmekle sorumludur. CEO ayrıca organizasyonda yer alan kişilerin yetki ve sorumluluklarını ve iş tanımlarını net biçimde oluşturmalı ve bunun sonucunda herkesin şirket hedeflerini gerçekleştirmek için ne yapmaları gerektiğini anlamalarına yardımcı olmalıdır. Diğer yandan çeşitli uygulamaları takip ederek kişilerin motivasyonunun en üst seviyede kalmasını sağlamalıdır.

2. CEO, çalışacağı üst yöneticileri seçmeli ve bunların şirket hiyerarşisi içerisinde konumlandırılmasını sağlamalıdır. Üst yöneticilerin kişisel kaliteleri yanında en önemli konu üst yöneticilerin görev bölümünün çok net biçimde yapılmasıdır. Bunun yanında seçilen kişilerin birbirlerini tamamlayabilecek ve gerçek anlamda takım oyuncusu olabilmeyi başarabilmelidir. General Electric şirketinin CEO’su şirketin üst 100 yöneticisinin işe alımını bizzat yapmakta diğer yandan 600 yöneticisinin terfilerine karar verme prosesinde mutlaka yer almaktadır. Bu şekilde işe alım prosesine dahil olan CEO, şirketin temel değerlerine uygun işe alımın yapılabilmesini, şirket kültürünün adaylara doğru yansıtılması ve beklentilerin açıkça paylaşılması bakımından son derece yararlı olmaktadır.

3. CEO, yöneticilerin hedeflerinin tespitinde,bu hedeflerin neler olduğu ve bu hedeflerin rakkamsal olarak kendilerine bildirilmesinde,ayrıca kişilerin neyi gerçekleştirirlerse ne alabileceklerinin oluşturulmasında da işin içinde olmalıdır. Finansal paketin oluşturulmasında adil, şeffaf, şirketin genel hedefleri ile uyumlu bir yaklaşım sadece o kişi için değil tüm yöneticiler bakımından çok 
önemsenir.

4. CEO şirket içindeki çeşitli fonksiyonların uyumlu çalışması ve şirket içinde doğru ve dengeli bir yönetim yaklaşımının tüm departmanlar ve fonksiyonlarca paylaşılmasını sağlamalıdır. Bütün bu fonksiyonların CEO tarafından doğru biçimde takip edilebilmesi organizasyonda olabilecek aksamaların zamanında tespitine ve vakit geçirilmeden diğer fonksiyonları etkilemesine mahal verilmeden sorunların giderilmesine katkı sağlayacaktır.

5. CEO’nun uygulamaları ve şirket yönetim biçimi şirket içinde ve dışındaki değişik gruplar tarafından takip edilir ve oluşan genel kanaat şirketin genel görünümünü oluşturur.. CEO’nun şahsiyeti şirketin aldığı kararların kabul edip uygulanmasında kolaylık ya da zorluğa yol açabilir. Şahsi şöhretin oluşmasında geçmişteki kararlar ve bu kararların başarılı olup olmamasının etkisi büyüktür. Şirketin genelde yarattığı tutarlı, adil, etik, piyasa gerçeklerini gözeten uygulamaları şirkete diğer grupların yaklaşımlarını da etkiler.

CEO’nun uygulamalarında özellikle dikkate alması gereken değişik gruplar ve bu grupların beklentileri bulunmaktadır.

1. Sermayedarlar ve Yatırımcılar: Yatırımlarının karşılıklarını doğru biçimde ve sürekli biçimde almak, kendilerine doğru, zamanında, şeffaf biçimde bilgi akışının temin edilmesini beklerler.

2. Çalışanlar: Emeklerinin doğru değerlendirilmesini ve piyasadaki en iyi ücret imkanının yaratılmasını, iş güvenliğini ve gelişme ve kariyer planlaması yapılmasını beklerler.

3. Dağıtım Kanalları: Şirketin önemli bir parçası olduklarının hissedilmesini, piyasa şartlarının elverdiği ölçüde doğru biçimde gelirlerinin oluşturulmasını, gelişimlerine yatırım yapılmasını, gelecekleri ile ilgili öngörülebilir bir satış stratejisini duymayı beklerler.

4. Müşteriler: Şirket tarafından gereksiz yüklemeleri içermeyen, kişisel performanslarına uygun doğru bir maliyet hesabını içeren bir fiyat, fiyatlamada istikrar ve en kısa sürede sorunlarının çözümünü beklerler.

5. Toplum: Sosyal sorumluluk projelerine duyarlı çevreye saygılı bir şirketle çalışmayı beklerler.

6. Devlet: Tüm kanun ve kurallara tam uyum sağlayan doğru ve etik kurallardan ayrılmayan, bilgileri her an hazır tutabilecek bir operasyon oluşturulmasını, şirketin ödemesi gereken vergileri tam olarak ödeyen bir şirketin oluşmasını beklerler.

7. Dış Denetim Kurumları: Şirketin tüm bilgi, belgelerinin tam, eksiksiz ve doğru biçimde kendilerine sunulmasını beklerler.

Bu yedi grubun beklentilerini belirli bir denge içinde karşılayacak organizasyonun kurulması ve stratejilerin oluşturulması CEO'ların ana işidir. Bu dengenin oluşturulmasında bir grubun bu dengeyi bozacak biçimdeki taleplerindeki artış, CEO'nun oluşturduğu modeli ve stratejiyi etkilediği gibi diğer grubun elde edeceklerini azaltacağı için mutsuzluk yaratacak ve bu grubun genel stratejiye olası katkılarını azaltacak ve hedeflerin gerçekleşmesini önleyebilecektir.

AVRUPA SIGORTA PAZARI 2013 SONUÇLARI

Geçtiğimiz hafta içinde Avrupa Sigorta Endüstrisi 2013 sonuçları yayımlandı. Avrupa sigorta endüstrisi dünya sigorta pazarının %35’ini temsil eden en büyük pazar konumunda. Bu rapordaki sonuçların doğru analizi aslında sigorta sektörümüzün gideceği yönün ne olacağını önceden tahmin etmek bakımından son derece faydalı olacaktır.

Avrupa'da 2013 yılında toplam sigorta pazarındaki büyüme %2,1 civarında gerçekleşmiş olup hayat branşındaki artış %3,1 olarak gerçekleşirken elementer branştaki büyüme ise % 0,7 civarında gerçekleşmiş. Avrupalı sigorta şirketlerinin son yıllarda büyümede ciddi sorun yaşamalarının ve büyüme kaynağını gelişmekte olan pazarlara kırmalarının mecburiyetten kaynaklandığını bu rakamlardan görmekteyiz. Türkiye sigorta piyasası Avrupa sigorta piyasasının toplam primde %0,75’ini, elementer primde %1,6'sını, oto sigortalarında ise % 2,75’ini  temsil ediyor. Önümüzdeki dönemde de Avrupalı sigorta şirketlerinin ülkemiz piyasasına girmek konusunda iştahlarının devam edeceğini düşünüyoruz.

Hayat branşının toplam primin %60’ını teşkil ettiği Avrupa sigorta piyasasında hayat branşındaki prim 667 milyon Euro'ya, elementer branşta ise 450 milyon Euro'ya ulaştığını görmekteyiz. Ülkemiz sigorta piyasasında hayat alanında  son derece küçük kalındığı ve piyasanın aslında elementer ağırlıklı bir dağılım gösterdiği görülmekte.

Hayat sigortacılığının Avrupa ve batı sigorta piyasalarında gelişmesinin arkasındaki en önemli neden banka ve kredi veren kuruluşların kredi verme kapasitesinin büyüklüğü ile tüm sorumluluklarını hayat sigortası ile teminat almalarından kaynaklanmaktadır.

Toplam penetrasyon oranlarına bakıldığında toplamda % 7,68’lik bir orana ulaşıldığı hayatta bu oranın %3,10 olduğu görülmektedir. Yukarıdaki tespite uygun biçimde ülkemiz sigortacılığında 
penetrasyon oranının %1,3 olduğu ve sigortalanma oranı bakımından oldukça geri olduğumuzu (bu 

oranlarda Romanya en dipte ondan sonra gelen ülke maalesef bizim piyasamız) ama diğer yandan da olumlu açıdan bakıldığında potansiyelin çok yüksek olduğu sonucuna varmamızda mümkün olacaktır.

Avrupa sigorta piyasasında sigortacıların en önemli bir diğer fonksiyonu olan fon yaratma işlevini çok başarılı biçimde yerine getirdiği görülmektedir. Avrupa’daki sigortacıların ellerindeki fonların toplam milli gelire oranı %59’a, bu fonların Avrupa'daki toplam fonların %50’sine, dünyadaki fonların ise %12’sine ulaştığı görülmektedir. Yatırılan fonların %55’inin devlet kağıtları ile şirket fonlarına yatırıldığı ve sigorta şirketlerinin gerçek kurumsal yatırımcı rolünü Avrupa’da son derece iyi oynadığını görüyoruz. Her zaman söylediğimiz gibi sigorta endüstrisinin büyümesi ile birlikte yatırımcı fonksiyonunu yerine getirmesinin ülkenin dış borcuna ve stabil bir borçlanma  zemini oluşturmasına çok önemli katkı sağlayacağını düşünmekteyim.

Dağıtım kanalı gelişmelerine bakıldığında hayat alanında bankaların, elementer branşta ise acentelerin ağırlıklarının aynen devam ettiğini görmekteyiz. Acentelerin en ağırlıklı olduğu ülkeler İtalya ve Almanya, brokerler kanalında (Avrupada çoğu ülkede çoklu çalışan acenteye broker denmektedir)İngiltere ve Belçika, direkt satışta Hollanda, Finlandiya ve Hırvatistan ağırlıklı kanal olarak görülmektedir.

Sigorta şirketi sayılarında Avrupa’da bir önceki yıla göre küçükte olsa bir azalma olduğunu görmekteyiz. İngiltere'de 1.229, Almanya'da 560, Fransa'da 395 sigorta şirketi olduğunu, ülkemizde bu sayının 68 olduğunu görmekteyiz. Sigorta şirketi sayısının oldukça fazla olduğu Avrupa piyasasında esas takip edilmesi gerekenin ilk 10 şirketin piyasanın ne kadarını temsil ettiğidir ki bu sonuçlarda bize Avrupa'da ölçek ekonomisine uygun çalışmayan bir pazar yapısının olduğunu da ayrıca göstermektedir.

Avrupa'daki sigorta şirketlerinde çalışan sayısı 924.000 kişi civarındadır. Çalışan sayısında çok az da 
olsa bir azalma görülmektedir. Ülkemizde ise 18.153 kişi sektörde çalışmakta ve her yıl çalışan sayısındaki artış aynen devam etmektedir.

ACENTELİĞİMİ SATSAM NE EDER?

Acenteliğin sadece günlük gelir yaratma dışında doğru yönetildiğinde acente sahibi için önemli bir değer yaratma imkânı sağladığını da göz ardı etmemek gerekir. Acentelerin işlerini yaşlanma, işi yönetme konusunda zorlanma, yeni müşteri yaratamama, iş bıkkınlığı gibi nedenlerle devam ettirmeme kararı alıp devrederek portföyü paraya çevirme arzusunda oldukları sıkça görülmektedir. Büyümek isteyen diğer acentelerin ya da fonların acente portföylerini satın almayı sıklıkla kullandıkları görülmektedir. Bu satın almada belirlenmiş bir formül var mıdır? Yoksa serbest rekabetin ana kuralına uygun arz ve talebin kesilmesinde oluşan fiyat mı bu değeri ortaya çıkaracaktır sorusu her zaman gündemdedir.

10 yıl öncesinde Amerikan piyasalarında uygulanan formül basit olarak elde edilen yıllık komisyon gelirinin 4 katı olarak hesaplanmaktaydı. Bugünlerde gelinen nokta elde edilen komisyon gelirinin 1,2 ile 2 katı arasında oluşmakta. Sadece komisyon gelirinin doğru bir baz oluşturmayacağından hareketle satın almanın EBITDA (amortisman düşmeden önceki kar) bazında yapılması gerektiğini ifade eden kurumlarda bulunmaktadır. Dünyada 10 yıl önce kullanılan formüllere bakıldığında satın almada 7 ile 14 kat arasında bir oran uygulanmakta iken bugün artık uygulanan rakamlar 3 ile 8 kat arasındadır.

Bu çarpanlar sadece bir fikir ya da kıstas oluşturmak amacı ile verilmektedir. Yoksa piyasa şartları, dağıtım kanalı piyasasının durumu, bu sınırların dışında da çarpanları gündeme getirebilir. Bütün bunların dışında alıcının iştahı ile satıcının satma arzusunun kesişmesinde ortaya çıkan rakam en gerçekçi rakam olacaktır.

Hangi bazda yapılırsa yapılsın acentenin değerlemesinde üç ana konu değeri esas olarak belirlemektedir.

1. Büyüme: Acentenin yıllar itibarı ile sürekli olarak reel anlamda büyüyüp büyümediği 

2. Karlılık: Acentenin yaptığı işten para kazanıp kazanmadığı
3. Müşteri Portföyü ve İlişkileri: Müşteri portföyü ile bu müşterilerin acente ile olan ilişkileri ve acente portföyünde ortalama kalış süreleri

Bu temel esaslar dışında dikkate alınması gereken bazı diğer hususlarda bulunmaktadır. Bu değerlemeyi yaparken acentenin yaşı ve vizyonu son derece önemlidir. Genç bir acentenin her yıl %25 büyüttüğü acente portföyü ile yaşlı bir acentenin son yıllarda hiç büyütemediği bir acente portföyünün değerlemesi aynı olmayacaktır. Yine yaşlı acentenin portföyünün yaşlı arkadaş çevresinden oluşması vs. gibi faktörler o acentenin büyüme potansiyelinin değerlendirilmesinde önemli ip uçları verecektir.

Önümüzdeki dönemden ülkemizde bugün piyasada faal olan acentelerin %50 sinin ölçek ekonomisi şartları nedeni ile devam etmesi mümkün görülmemektedir. Artık ülkemizden müesseseleşmiş 25 -50milyon TL üreten en az 250 adet acentenin oluşması mutlaka gereklidir. Ölçek açısından büyüyen acentelerin yeterli yatırımı yapacak güce sahip olması, kuracakları organizasyonları ve markaları ile daha da büyüyecekleri kurumlar haline gelmesi mutlaka gereklidir. Bunu gerçekleştirmek için 
acentelerin organik büyüme yanında inorganik büyüme alternatiflerini de artık kullanmalarını beklemeliyiz.

RUSYA'DA TRAFİK SİGORTALARINDA YAŞANANLAR

Geçtiğimiz günlerde Rusya pazarındaki sigorta şirketlerinin yaşadıkları sorunla ilgili haberler dikkatimi çekti. Bu haberler Rusya’da son günlerde sigorta şirketlerinin ve de özellikle yabancı büyük sigorta şirketlerinin bireysel sigorta pazarının en önemli ürünü olan trafik pazarındaki işlerini azalttıkları ya da bu branşta poliçe yazmayı artık tamamen durdurduklarından bahsediyordu.

Son 2 yıldır Rus oto sigortaları pazarında toplam primin %40’ını temsil eden trafik sigortalarında Rus sigorta tarihinde görülmemiş bir kriz ortaya çıktı. 200 civarında lisans almış sigorta şirketinden 18 sigorta şirketinin lisansları iptal edildi,80 sigorta şirketi bu branşta iş yazmayı durdurdu ve geri kalan 101 sigorta şirketi bu branşta iş yazmaya devam etti.

Bu alanda yaşanılan sorunun kaynağında sigorta şirketlerinin aldıkları prim ile gerçekleşen hasarı karşılayamamaları ve bu olumsuz ilişkinin giderek daha da bozulması yatıyor. Tabi bu bozulma hasar maliyetlerindeki artıştan kaynaklansa da trafik primlerinin merkezi otorite tarafından belirlendiği Rusya pazarında primlerin son 11 yıldır hiç arttırılmaması da sorunun en önemli nedenini oluşturuyor. Hasar maliyetlerinin sürekli biçimde arttığı Rusya’da 13 bölgede hasar prim oranının %70i,18 bölgede %77yi ve 3 bölgede ise %100 ü geçtiği gözleniyor. Bu hasar oranlarının çok yüksek olması ile birlikte operasyonel giderlerinde çok yüksek olması son yıllarda bileşik rasyonun %120’lerin altına düşmesine olanak vermedi. Yani sürekli zarar kaçınılmaz hale geldi. Bugün hemen hemen tüm sigorta şirketleri bu olumsuz gidişten daha fazla etkilenmemek için bu poliçeleri yazmaktan kaçınmaya başladı. Şirketler müşterilerden bu konuda baskı gelmesi durumunda ise bu poliçeyi hayat veya ferdi kaza teminatı içeren poliçeler ile birlikte satma yolunu tercih ediyorlar.

Eylül 2014’ten itibaren piyasanın düzeleceğinden umudu kesen özellikle yabancı büyük oyuncuların birbiri ardından Rus pazarında artık trafik sigortası satmayacaklarını içeren açıklamaları giderek daha fazla gazetelerde boy göstermeye başladı. Nitekim Hollandalı grup ACHMEA’nin Rusya’daki operasyonunu Companion şirketine satacağını açıklamasının ardından Allianz oto sigortalarındaki Pazar payını düşüreceğini ve daha ziyade ticari ve sanayi segmentinde daha fazla iş yazacağını diğer yandan sağlık ve sorumluluk sigortalarında daha aktif olacağını açıkladı. Zurich grubu da aynı şekilde Rusya’daki bireysel iş yapan sigorta şirketini geçen hafta OLMA grubuna sattığını açıkladı. Bu karar aslında Zurich’in karsız pazarlardan çıkarak karlı büyüme vadeden pazarlara girme stratejisinin bir parçasıydı. Diğer yandan kurumsal alanda iş yazan şirketinin faaliyetlerine devam edeceğini açıklayan Zurich özellikle Rus ve çok uluslu şirketlerin büyük sanayi işletmelerine teminat vermeye devam edeceklerini açıkladı.

2013 yılında ilk 20’de yer alan şirketlerden yarısının bu branşta çok yüksek bileşik rasyoya sahip olması bu alanda daha fazla konsolidasyon beklentisi içine girilmesine yol açtı. Rusya’da önemli Pazar payını temsil eden Rosgosstrakh şirketinin ilk 5 de yer alan Soglasie şirketini satın alacağı yönündeki spekülasyonların bugünlerde basında yer alması yine bazı şirketlerin ödemelerindeki gecikmelerin sigortalılarda yarattığı memnuniyetsizliğin artması şirketlere giderek artan baskıları da beraberinde getirdi.

Rusya’da bu kötü gidişi ancak bu yıl fark eden düzenleyici kurum (Rusya Merkez Bankası) trafik sigortalarındaki bu kötü gidişi durdurmak adına Haziran 2014 tarihinde yeni bir kanun değişikliği yapılmasını sağlamış ve bu değişiklikleri 2019 yılına kadar kademeli biçimde uygulamayı planlamıştır. Bu plana göre 30eylül 2014de trafik sigortalarına %23-30 civarında zam yapılmış ve trafik tarifesinde 1980 Rub civarında olan en düşük fiyatın 2440Ruba en yüksek fiyatın ise 2574 Ruba çıkarılması kararlaştırılmıştır.

Bütün bu önlemler mevcut kötü gidişi durduracak nitelikte görülmemektedir. Ancak Merkez Bankasının kısa sürede yeni bir fiyat artışını yapacağı da beklenmemektedir. Bu durumda sigorta şirketlerinin bu fiyat artışı ile zarar etmeye devam edecekleri ve bu zararları ne kadar devam ettirebilecekleri, oluşan zararları karşılayacak sermaye artışını yapmaya istekli olup olmadıklarına dönük sorular sorulmaya devam edecektir. Bu gelişmeler sonucunda sigorta şirketlerinin bu poliçeleri yazmaktan imtina edecekleri, bunun sonucunda sigortalıların alacağı hizmette ciddi sorunlar yaşanacağı ve sigorta sektörünün imajının olumsuz yönde etkileneceği beklenmektedir.

Diğer yandan son aylarda Rusya’da oluşan ekonomik krizin ve rublede meydana gelen çok yüksek değer kayıplarının sigorta şirketlerini ciddi anlamda etkileyeceği ve sigorta pazarının ciddi anlamda kaosa sürükleyeceği ayrıca beklenmektedir.

Aslında tüm dünyada benzer sorunları zaman zaman gördüğümüzü düşündüğümüzde bunu aşmanın tek yolunun fiyatları serbest bırakarak denetleyici makamların sigorta şirketlerinin mali durumunu çok ciddi biçimde takip etmesi olduğu herkesçe kabul edilmektedir. Dolayısı ile doğru rezervleme sisteminin kurulması, uygulanmasının tavizsiz sağlanması, sermaye yetersizliği olan şirketlerin sistemden vakit geçirilmeden çıkarılması, sağlıklı bir sistemin oluşması için mutlaka gerekli görülmektedir.

SÜRÜCÜSÜZ ARAÇLAR GELİYOR, SİGORTAYA İHTİYAÇ KALMAYACAK MI?

Uzmanlar 2019 yılından itibaren showroomlarda sürücüsüz araçları görmeye başlayacağımızı 2025’ten itibaren ise bu tür araçların çok yaygınlaşacağını söylüyorlar. Bu araçların piyasaya çıkması ile birlikte otomotiv sektörünün kendi içinde çok önemli değişimler göreceği tahmin edilirken, diğer endüstrilerinde bu değişimden ciddi biçimde etkileneceği ifade ediliyor.

Öncelikle araç ağırlıklarında ciddi azalmaya gidileceği, çelik kullanımından vazgeçileceği, hava yastığı gibi çoğu enstrümanın fonksiyonsuzlaşacağı öngörüsünde bulunuyorlar. Bu gelişme araç maliyetlerinde önemli tasarruf ortaya çıkaracak, araçların üretim sürelerini kısaltacak ve de en önemlisi yakıt kullanımını azaltacak gelişmeler olarak niteleniyor.

Kompüterler tarafından kullanılacak araçların yollarda hızları daha ciddi kontrol etmeye imkân sağlayacağı diğer yandan otoyolların daha iyi kullanılmasının yeni otoyol yapımına olan ihtiyacı azaltacağından bahsediliyor.

Otomasyon nedeni ile kullanılan araçların trafik sıkışıklığına yol açmayacağı, trafik ışıkları konusunda yeni arayışların gündeme geleceği bekleniyor.

Hastane sistemi trafik kazaları nedeni hastaneye yatırılan çok sayıda yaralı ya da ağır yaralı müşteriden yoksun kalacak. 

Bu araçların kaza yapma olasılıkları düşeceği için oto tamirhaneleri çok az sayıda hasarlı araçla karşılaşacaklar. 

Çelik üreticileri üretimlerinin en önemli bölümünü oluşturan otomotiv endüstrisinden yoksun kalacaklar. 

Devletlerin en önemli gelir kaynaklarından biri olan trafik cezaları yok olacak, trafik düzenini 
sağlayan polis ihtiyacı azalacak. 

Sürücüsüz araçlar bugüne kadar araç fiyatları pahalı olduğu için araç alamayan genç neslin ya da engelli kişilerin araç sahibi olabilmelerine imkân sağlayacak. 

Araç paylaşma sistemi daha da gelişecek araç sahipliği yerini bu yeni sisteme bırakacak.

Diğer endüstrilerde olacak değişimleri bir kenara bırakıp ana konumuz olan sigortacılığa etkilerini biraz daha detaylı incelememizin sigortacılığın gelecekteki şekillenmesi bakımından önemli olduğunu söylememiz lazım.

Geçtiğimiz Aralık ayında İngiltere’de RSA sigorta şirketi Greenwich bölgesinde uygulamaya alınan sürücüsüz araç uygulamasında İngiliz hükümetinin sigorta konusunda yetkili stratejik ortağı olduğunu açıkladı. Bu proje ile sürücüsüz araçların İngiltere’de kullanımı ve kullanılmasında karşılaşılabilecek zorluklar her yönü ile araştırılıyor. Bu projedeki diğer stratejik ortaklar ise Shell ve Telefonica olarak açıklandı.

Sigorta tekniği açısından konuya bakıldığında az sayıda oluşacak hasar sigorta primlerinin çok ucuzlamasına yol açabilecek. Bugüne kadar elde edilen istatistiki veriler bir anda anlamsız hale gelecek. Diğer yandan mecburi sigortanın varlığı hükümetlerce sorgulanmaya başlanacak ve belki de kaldırılması yönünde bazı kararlar alınabilecek. Katastrofik nitelikli hasarlara karşı sigortaya hala bir talep olacak ancak onun dışında talep giderek düşecek gibi gözüküyor.

Katastrofik nitelikli hasarlara sadece tabii afet olarak bakılmayacak. Sürücüsüz araçların bilgisayar siteminde ya da gps sisteminde oluşabilecek bir arıza durumunda ortaya çıkabilecek büyük felaketlerin sigortalanması ihtiyacı da şimdiden tartışılmaya başlandı. Sürücüsüz araçların sigorta teminatı ihtiyacında ise sigortalı kişinin poliçe satın alması yerine sürücüsüz araçları imal eden yada sadece bu programı dizayn eden şirketlerin ürün sorumluluğu yada mesleki sorumluluk poliçelerine talep olacağı düşünülüyor.

Gelecekte konuşacağımız çok önemli bir diğer konu da bir kaza sonucunda kazaya karışan araçların sorumluluklarının nasıl belirleneceği konusu. Aracın sahibinin sürücüsüz araçların yapmış olduğu kazanın sonuçlarından sorumlu olacağı kural olarak geçerli olacak gibi gözüküyor. Ancak bu aracı üreten şirkete de bu kazanın maddi sonuçlarını devretmek için davalar açılabileceği ve bunun da geleneksel sigortacılık yaklaşımlarını değiştirecek bir gelişme olacağı ifade ediliyor. Hukuki altyapının bu yeni oluşuma uygun değişmesi ile birlikte aracın sahibinin özelliklerinin dikkate alınmadığı ve tamamen ürün sorumluluk sigortası ile üretici firmaların yaptıracağı bir sigorta sisteminin ortaya çıkacak. Bu yeni dönemin bu güne kadar bireysel nitelikli olan oto sigortalarını kurumsal hale dönüştüreceği diğer yandan tüm dünyada toplam prim üretiminin %40 - %60 arası bir pay elde eden bu branşın belki de ortadan kaybolacağı, bireysel oto sigortaları ağırlıklı iş yazan satış kanallarının portföylerinde ciddi küçülme ve değişimler yaşanacağı yine beklentiler arasında. 

Diğer yandan sürücüsüz araçlarda "cyber risk" diye tanımlanan programların ele geçirilmesi ya da hacklenmesi halinde ortaya çıkacak maddi sonuçların sigortalanma ihtiyacı da ortaya çıkacak gibi gözüküyor. Sisteme giren hackerların bu tür otomobilleri çalabilmesi ya da başka amaçlarla kullanabilmesi de ayrıca önümüzdeki dönemin riskleri olarak karşımıza çıkacak.

ACENTENİN PORTFÖY YÖNETİMİ

Gelişmiş ülke sigortacılığında acentelerin profesyonel biçimde portföylerini yönettikleri; ekonomide, sigorta piyasasında, şirket uygulamalarındaki gelişmelere göre stratejilerini değiştirdiklerini görmekteyiz.

Acentenin kendi öz portföyünü büyütmesi ve kendi müşteri tabanını geliştirmesi, müşteri tavsiyelerinin değerlendirilmesi ve yapacağı diğer satış faaliyetleri ile elde edeceği yeni müşteri kazanımları ile gerçekleşir ki biz buna organik büyüme diyoruz. Gelişmiş pazarlarda sıkça görülen ve bizde de yavaş yavaş görülmeye başlanan bir diğer büyüme biçimi de inorganik büyümedir ki bu genellikle hastalık, yaşlılık, iş gelişmesi durmuş ya da iş yorgunluğuna kapılmış acentelerin portföylerini satın almak sureti ile olur. Önümüzdeki dönem acentelerin %50’sinin yeterli ölçeği yaratamadığı sektörümüzde bu alanda ciddi hareketlenmenin olacağı beklenmelidir.

Acentenin büyümesi için yeni iş yaratmak yanında en önemli faktörlerden biri de yenileme oranıdır. Acente, mevcut müşterilerin karlılığının yeni iş olarak kazandığı müşterilerin karlılığının çok üzerinde olacağını bilmelidir. Mevcut müşteri, sadece karlı olması açısından değil, gerek bu müşteriye satılacak diğer ürünler ve gerekse bu müşterilerin tavsiyeleri ile sağlanacak diğer yeni müşteriler açısından da acenteler için önemlidir. Bu bakımdan mevcut müşteriyi elde tutma yani müşterinin yenilenmesi acente açısından son derece önemlidir. Bu oranın takibi sürekli olarak yapılmalı ve bunun sonuçları çalışanlarla değerlendirmelidir.
 

Acentenin satış stratejisini önceden belirlemesi ve bu stratejiye uygun oluşturduğu bütçesinin aylık ve yıllık gelişmesini sürekli biçimde takip etmelidir. Acentenin portföy takibi ile ilgili çok basit örnek verirsek; (daha yaygın olarak kullanıldığı ve daha çok takip edildiği için prim örneğe baz olarak alınmıştır, gelişmiş analizlerde poliçe adedi ya da müşteri adedi alınmalıdır). Acentenin Ocak 2013’te 100.000 TL prim üretimi varsa, Ocak 2014’te bu primlerden 80.000 TL sini yenileyebilmişse yenileme oranı kabaca %80 olur.
 

Acentenin 2014 Ocak ayında gerçek anlamda büyüyebilmesi için yenilemede müşteri sayısındaki düşme, müşterinin malvarlığındaki azalma, fiyatlardaki düşme, vade kayması nedenlerine bağlı olarak kaybettiği 20.000 TL nin üzerinde yeni primi portföyüne katması gerekir. Acentenin reel büyüme sağlaması için  bir önceki yıla göre primsel artışının mutlaka yıllık enflasyonun üzerinde gerçekleşmesi beklenir. Bu büyümeyi rakamsal olarak ifade etmemiz gerekirse acente basit hesapla 80.000 TL yenilediği işlerden elde etmiş ve bunun üzerine 30.000 TL yeni iş koyup o ayki üretimini 110.000 TL ye ulaştırmışsa ve enflasyon oranı %8 ise kabaca basit hesapla %2 reel büyüme sağlamış olur.
 

Acentenin büyümesinin sağlıklı olabilmesi mevcut müşteri portföyünün fire vermeden yenilenebilmesine bağlıdır. Acente mevcut müşterilerin karlılığının yeni iş olarak kazandığı müşterilerin karlılığının çok üzerinde olacağını bilmelidir. Mevcut müşteri, sadece karlı olması açısından değil, bu müşteriye satılacak diğer ürünler ve bu müşterilerin tavsiyeleri ile sağlanacak diğer yeni müşteriler açısından da acenteler için son derece önemlidir. Bu bakımdan mevcut müşteriyi elde tutma yani müşterinin yenilenmesi acente açısından son derece önemlidir. Bu oranın takibi sürekli olarak yapılmalı ve bunun sonuçları çalışanlarla değerlendirmelidir.
 

Acentelerin portföyünü yönetirken aylık/yıllık yenileme oranlarına yoğunlaşmasını önemli bulmakla birlikte(çoğu acentenin maalesef bu oranlara bile bakmadığını da bilinmekte) bu konuda dikkate alınması gereken iki önemli husus daha olduğunu düşünüyorum.

a) Müşterinin Acentelikte geçirdiği süre
b) Yıllar itibariyle tarihsel yenileme oranı
 

Acentenin mevcut müşterisini elinde tutma oranı ve süresi o acentenin başarılı bir portföy yönetimi yapıp yapmadığının göstergesidir. Gelişmiş ülkelerde acente satın almalarında değerlendirmede ilk göz önüne alınan nokta acentenin bu konuda başarılı olup olmamasıdır. Bu bakımdan acentenin müşterisi ile olan ilişkisini sürekli kılacak şekilde müşterinin beklentilerine cevap verebilecek yaklaşımları oluşturması çok önemlidir.

Acentenin gerek portföy analizi ve gerekse müşteri analizlerini takip edecek bir sistem kurması ile birlikte acente işini doğru yönetebileceği bir strateji oluşturma imkanına sahip olacaktır.

Bu analizi örnek olarak yukarıdaki tabloyu baz alarak yaptığımızda, acentenin ortalama müşteri tutuş suresi 1,5 yıldır. Aslında son 5 yıl ortalama müşteri tutuş oranı %63,07’dir. Doğal olarak son yıl müşteri tutuş oranı %99,4'tür. Bu rakamların doğru analizi yapıldığında ortaya çıkan gerçek acentenin 1 yıldan uzun süre diliminde müşterilerini muhafaza etmede ciddi sorun yaşadığı şeklindedir. Bu durumda acentenin çalışanları ile birlikte müşterilerin portföyden gitme sebeplerini doğru biçimde tespit etmesi ve müşterinin portföyde kalış süresinin uzatılmasına dönük tedbirleri zaman geçirmeden uygulamaya sokması gereklidir. Bunun için bugüne kadar kendisini terk eden müşterilerinin acenteyi neden terk ettiklerinin bir envanterinin çıkarılması hatta bu müşterilerin aranarak neden başka şirket ya da acenteye gittiklerini sormak faydalı olacaktır. Bu değerlendirmede fiyat rekabeti, servis kalitesi, hasar, ilgisizlik gibi konuların ana neden olarak ortaya çıkması durumunda bu maddeye özgü ne yapılabiliri araştırıp buna uygun çözümü uygulamaya almak gerekir. Bu uygulamadan sonra her ay gelişmeleri takip ederek bu tedbirin olumlu etkisi olup olmadığının tespiti son derece önemlidir.

Bu şekilde hazırlanacak olan tablo aslında acenteye son derece önemli ipuçları da verecektir. Örneğin bu tabloda en fazla dikkat çeken oran 2009 yılında en fazla yeni iş yazıldığı yıl olmasına rağmen müşterilerin sadece  %37,24’nün muhafaza edilebilmesidir. Bu yıl bu kadar çok müşteri girmesi çok ucuz fiyat nedeni ile mi olmuştur? Acentenin çalıştığı şirketin fiyatı diğer şirketlere göre çok daha iyi diye diğer acentelerin işleri yazılmış mıdır? Bu şekilde gelen müşteriler daha sonra fiyatlar normalleşince ait olduğu acenteye mi dönmüştür? Bu tür analizlerin yapılması ile birlikte portföydeki iniş çıkışlar kontrol altına alınacak ve acentenin istikrarlı bir portföy gelişim modeli uygulaması mümkün hale gelecektir.

Görüldüğü gibi sadece sigorta şirketinin değil acentenin de kendi portföyünü ve gelirlerini doğru biçimde geliştirebilmesi için portföy analizlerine ve özellikle mevcut portföyünün yenilemesine konsantre olması son derece önemlidir. Profesyonel acenteler bu tür analizler yaptıkça portföy gelişmesi sürekli hale gelecek bu sayede sektörde kalış süreleri uzayacak ve diğer acentelere göre önemli rekabet avantajı sağlayacaklardır. 

Bütün bu analizlere zaman ayrılması ve değerlemelerin doğru yapılması acentenin geçmiş yıllarda yaptığı olumlu ya da olumsuz uygulamaları ortaya çıkarır ve geleceğe dönüş doğru stratejiler oluşturmasına yardımcı olur.