BAŞARISIZLIK VARSA; BENDEN DEĞİL BAŞKASI YÜZÜNDEN

Yılın başında Avrupa'da yapılan bir ankette Avrupa Birliği vatandaşlarına birlik içerisinde en çalışkan ülke vatandaşını sormuşlar. Avrupa Birliği’nin hemen hemen tüm ülkelerinde bu soruya cevap olarak Alman vatandaşları çıkmış. Yalnız bir ülkedeki ankette ise sonuç değişik çıkmış. Bu ülke Yunanistan ve en çalışkan ülke vatandaşı da Yunanlılar olarak seçilmiş.

Bu araştırmayı okuyunca ve son 5 yıldır Yunanistan'da yaşanan ekonomik krizi düşününce ülkelerin düşünce yapılarındaki aksaklığın o ülkenin performansına da nasıl etki ettiğini düşünmeden edemedim. Yunanistan’ın ekonomik performansının düşüklüğü, son yıllarda yapılan bunca yardıma rağmen belini doğrultamaması ve de bu konuda en ufak bir umudun olmamasına karşı Yunanlıların yaşam tarzlarını etkileyecek en küçük bir geri gidişi bile kabul etmek istememeleri, hatta tüm olanlardan Avrupa Birliği’ni ve hatta Almanya’yı sorumlu tutmaları günümüzde ülke, şirket, yönetici ve çalışan düzeyinde de karşılaşılan son derece hastalıklı bir yaklaşımdır.

Geçtiğimiz hafta Bodrum dönüşünde iki kadının güvenlik görevlilerinin uçağa binerken çantalarındaki şampuan ve benzeri likitleri almasına verdikleri tepkiyi görünce bunun ne kadar yaygın olduğunu fark ettim. Kadınlar uçağa bu tür sıvı ile binilmemesi kuralını bir kenara atarak güvenlik görevlilerinin kremlerini çok beğendiği için alıkoyduklarını bile dile getirmekten çekinmemişlerdi.

Yunanistan’a geri dönersek; kişi başı çalışan verimliliğinde Almanya’nın 68 birim üretimi var iken Yunanlı bir çalışanın 38 birim üretmesi aslında iki ülke ekonomileri arasındaki çok sayıda farklılıklardan sadece biriydi. Ancak durum bu iken bile kendisini en iyi kabul eden haleti ruhiye benim üzerinde durmak istediğim asıl meseledir.

Yıllardır yöneticilik yaptığım şirketlerde performans yönetimi ilkesini benimsemiş olan bir yönetici olarak performansı geride olan çalışanların objektif sayısal ölçüleri bile kabul etmeyip bu sonuçların başkalarının çalışma anlayışından kaynaklandığını söylediklerini sıkça duymuşumdur. Bu yaklaşım belki de Yunanistan’dan başlayan ve bizim bulunduğumuz ve doğuya doğru uzanan coğrafyaya özgü gelişmiş bir kişisel defans mekanizması mıdır diye düşünmeden edemiyorum.

Kişisel sorumluluğun önemsendiği batı toplumlarında başarısızlığın sonucunda istifa mekanizmasının çalıştırılmasına, Japonya gibi ülkelerde ise bazen intiharlara kadar uzanan bir sorumluluk anlayışının geliştiğine tanık oluyoruz. Ülkemizde başarı kültürünün gelişmesine katkı sağlayacak olan önemli gelişme alanlarından birisi olan "başarıyorsam ben başardım, başarısızlık var ise ben başarısız oldum" anlayışını bir an önce yerleştirmemiz gerekmektedir. Aksi halde başarısızlıklarda faturayı dış etkenlere çıkararak kendimizi soyutladığımız sürece ülkede başarı ikliminin gelişmesine imkan olmayacaktır.

BAŞARILI ŞİRKETLERDE İNSAN ZENGİNLİĞİ YÖNETİMİ

Başarılı olan şirketlerde çalışanın katkısının değerini bilme yaklaşımı diğer şirketlerin son derece önündedir. Nitekim bu şirketlerde insan kaynağı yaklaşımı insan zenginliği (human wealth/human capital) kavramına doğru evrim geçirmiştir. Başarılı şirketlerin en önemli ortak özellikleri çalışanlarına yaptıkları yatırımlardır. Geleceğe yatırım yapmak artık sadece teçhizat ya da yeni ürün araştırmaları alanlarında değil çalışanlarının kendisi ile kullandıkları sistem ve operasyonlarına da yatırım yapmayı içerir. Özellikle şirketin öğrenme ve gelişme boyutunda üzerinde durması gereken üç alan bulunmaktadır.

1.Çalışanların yetkinliklerinin arttırılması
2.Bilgi üretme ve paylaşım sistemlerinin yeterliliği
3.Çalışanlarına yetki vermek, motive etmek, takip etmek

Son on yıl içinde yönetim ile ilgili düşünce yapısında kaydedilen en önemli değişikliklerden birisi hatta en önemlisi şirket içinde çalışanların rolünün farklılaşmasıdır. Artık rutin işlerin hemen hemen tamamı otomatik olarak yapılmaktadır. Elektronik olarak çalışan şirketler bu rutin işleri sisteme tanımlayarak sistemin akışkan olmasına katkı sağlamakta ve hatta müşterilerinin tüm işlemleri ve hizmetleri kendilerinin almasına olanak sağlamaktadırlar. Artık aynı işlerin defalarca ve aynı şekilde yapılması şirketin verimliliğine ve kurumsal başarıya olumlu etki sağlayamamaktadır. Eğer mevcut finansal ve müşteri performansının üzerinde bir performansa ulaşılmak isteniyorsa sadece üst düzey yöneticilerin geliştirdiği standart operasyon kalıpları yeterli olmayacak, işlemleri yapan ve müşteri ile en yakın biçimde çalışanların yaratıcı fikirleri mutlaka değerlendirmeye ve uygulamaya tabi tutulacaktır.

Çalışanların rolünde meydana gelen bu değişiklik, şirketlerin çalışanlarını yeniden eğiterek onların yaratıcı yeteneklerini şirketin amaçlarına ulaşma doğrultusunda harekete geçirmelerini gerektirir. Çalışanların şirkete olan katkısının arttırılması için üzerinde durulması gereken üç konu aşağıdaki gibidir.

1. Çalışanların Tatmini:

Çalışanların tatminini sağlama noktasında şirketlerin çalışanlarının moralini yüksek tutması ve yaptıkları işin genelinden tatmin olmalarına gayret etmesi gerekir. Verimlilik, taleplere karşılık verebilme, kaliteli servis ve müşteri hizmetlerindeki başarı aslında tamamen tatmin olmuş çalışanların eseridir.

Çalışanların tatmin edilmesinde;

A. Kararlara katılımın teşviki

B. Başarının fark edilmesi ve takdir edilmesi
C.Yaratıcılığı ve inisiyatif kullanımının desteklenmesi
D.İşin başarılması için gereken bilgiye erişim olanağı

gibi faktörler son derece önemlidir

2. Çalışanların Kalıcılığı:

Şirketin uzun dönemli ilgi duyduğu yani uzun zaman çalışmak istediği elemanların şirket bünyesi içinde tutulması ile ilgili bir amaçtır. Şirkette uzun süreden beri çalışmakta olan ve bağlılık duyan elemanlar, şirketin değerlerini içselleştiren ve bunu müşterilerine olumlu biçimde aktaran kişilerdir.

3. Çalışanların Üretkenliği:

Şirketteki yetenek ve moralleri yüksek çalışanların müşteri memnuniyetini yükseltecek biçimde şirket içi işlemleri en hızlı ve en doğru biçimde yapabilmesidir. Şirketten şirkete değişmekle birlikte en basit verimlilik ölçüsü her çalışanın ne kadar değer yarattığının tespiti çalışmasıdır.
 
Bugün her işletme, müşterileri tarafından çalışanlarının temsil ettiği şekilde görülür. Müşteri çalışandan iyi hizmet almışsa o şirket iyi bir şirkettir, kötü servis almışsa o şirket çok kötü bir şirkettir. Şirketin tanınırlığına bu kadar önemli etkisi olan insan faktörüne yeterince önem veriliyor mu sorusu günümüzde en çok üzerinde durulması gereken soru olarak öne çıkıyor.

SİGORTA ŞİRKETLERİNDE MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ

Sigorta şirketlerinin müşteri ilişkilerinde istenilen seviyede olamadıkları Avrupa'da yapılan çeşitli araştırmalarda ortaya çıkmaktadır. Bu konuda son dönemde sigorta şirketlerinin son derece yoğun mesai harcamalarına rağmen istenilen noktaya gelinemediği müşteri memnuniyeti oranlarında da ortaya çıkmaktadır.

Müşterilerini memnun etmek için sigorta şirketlerinin öncelikle şirket içinde müşteri odaklı kültür oluşturmak konusunda çalışma yapmaları mutlaka gereklidir. Artık eskisi gibi ürün bazlı bakış açısını içeren organizasyonlar gerek dağıtım kanalı ve gerekse müşterilerin beklentilerine cevap verememektedir. Her bir ürünün takip edildiği bölümlerin kendilerini genel şirket hedeflerinden soyutladıkları ve ürünün performansını takip ettikleri bir anlayışın yeni dönemdeki müşteri beklentilerine cevap veremediği görülmektedir. Ancak ne yazık ki Avrupa'da gerçek anlamda müşteri odaklı bir operasyon oluşturan sigorta şirketi görülmemektedir. Şirketlerin eski yapılarının yeni anlayışa dönüşmesindeki güçlükler yanında bilgi işlem altyapısının değişmesinin çok büyük maliyetler nedeni ile mümkün olamaması bu geçişin bir türlü gerçekleşememesine yol açmaktadır. Operasyonların giderek büyümesi ve iç organizasyonların bu gelişmelere cevap verecek şekilde oluşturulamaması işin yürütülmesini zorlaştırmaktadır. Bugün sigorta şirketlerinde işi hemen çözecek kişilere ulaşılması ya da cevapların istenilen sürede alınabilmesi son derece güç hale gelmektedir.

Dünyada yapılan araştırmalarda sigorta şirketlerinin yöneticilerinin bu konuda oldukça sorun yaşadıklarının farkında olduklarını ve bu konuda önlem almalarının mutlaka gerekli olduğunu kabul ettiklerini göstermektedir. CEO'lar özellikle sigorta işinin uzun soluklu bir iş olması nedeni ile müşterilerini sigorta dönemi içinde tatmin edemedikleri takdirde kaybedeceklerinin ve tekrar geriye döndürmelerinin çok zor olduğunun bilincinde olduklarını ancak bu noktada müşterilerin isteklerini tam anlamıyla karşılayamadıklarını ifade ediyorlar. Müşterilerin taleplerinin ne olduğunu anlayacak şekilde yapılanmaktan çok içyapısal taleplere göre organize olmayı seçen şirketler bu iki grubun 
beklentileri arasındaki uçurum nedeni ile bir türlü akışkan bir organizasyon kuramamaktadırlar. 
Globalleşen şirket yapıları ve kanuni gerekler nedeni ile şirketin içyapılarında giderek esas müşteri anlayışında da kayma yaşanmakta ve esas müşteri ana şirket ya da kanuni merciler olmakta bunun sonucunda şirket içindeki önemli kaynaklar bu müşterilerin tatmin edilmesine ayrılmaktadır. Bu öncelikler ise nihai müşterinin önem sırasını şirket içinde aşağılara düşürebilmektedir. Bu gidişat son dönemlerde uluslararası şirketlerin giderek daha merkezi bir anlayışa kayması nedeni ile artma eğilimine girmiştir.

Son dönemde yapılan araştırmalar Müşteri  ilişkileri ve servis kalitesi yüksek şirketlerde ortaya çıkan önemli ortak başarı noktalarını ortaya koymaktadır,bu ortak özellikler aşağıdaki şekilde  sıralanabilir:

• Başarılı şirketlerde ilk öncelik mutlaka müşteriye verilmektedir.

• Başarılı şirketlerde müşterinin tatmininde üst yönetici ve ekibi mutlaka aktif görev almaktadır.
• Başarılı şirketlerin müşterisi ile çok kuvvetli ilişki kurabilenler olduğu ilk olarak tespit edilen husus olarak öne çıkmaktadır.
• Başarılı şirketler dağıtım kanalı ile birlikte müşteri ilişkileri için temel unsur olan gerekli bilgileri oluşturmuş şirketlerdir. Burada önemli olan dağıtım kanalı ile sigorta şirketi arasında güven ilişkisinin tam olarak kurulması ve müşterinin sahipliği konusunda farklı düşünce yapısına sahip olunmamasıdır.
• Başarılı sigorta şirketlerinin ürün ve müşteri ilişkilerinin organizasyonel olarak oluşturulmasında mutlaka müşterilerin ihtiyaçlarının dikkate alındığı görülmektedir. Bu anlayışla yönetilen şirketlerin özellikle son derece proaktif ve çevik oldukları bunun sonucunda da en yüksek müşteri memnuniyeti rasyolarına ulaştığı görülmektedir.

Önümüzdeki dönemde sigorta şirketlerinin operasyonel olarak müşterisine en iyi hizmet verecek bir biçimde alt yapısını oluşturmaları gerekecektir. Bu operasyonlarda en yüksek müşteri mutluluğuna ulaşacak şirketler giderek sadece fiyatlama yapan, hasar ödeyen şirketler olmaktan çıkarak müşterilerine ellerindeki çok büyük bilgi havuzundan faydalanmak sureti ile çeşitli öneri ve tavsiyelerde bulunan güvenilir bilgi üreten kurumlara dönüşecektir. Örneğin müşterileri araç alırken en uygun aracı önerebilecek bilgi ve donanıma sahip şirketler aynı şekilde sağlık konusunda yine müşterisine en doğru bilgiyi verebilecek bir yapıya doğru kendini adapte edecektir.

TRAFİK SİGORTALARI -2-

Trafik sigortalarında 2014 yılı prim büyümesi % 2,2 civarında gerçekleşti. Poliçe sayısındaki artışın bir önceki yıla göre % 9,4 civarında olduğu düşünüldüğünde sektörün 2014 yılında fiyat indirimine gittiği görülmektedir. Bir önceki yıla göre enflasyon artışı ve dövize karşı TL deki değer kaybını dikkate aldığımızda maliyetlerin etkisinin teknik karlılığa etkisinin ne olacağını önümüzdeki dönemde göreceğiz.

Karlılık anlamında bakıldığında ise trafik branşındaki teknik zararın 894 Milyon TL civarında olduğu görülmektedir. Geçtiğimiz yıllarda başlayan ve devam eden karsızlığın aynı seviyede devam ettiği geçtiğimiz yılda görülmektedir. Sektörün tüm branşlardan elde ettiği teknik karın 1 Milyar TL civarında olduğu düşünüldüğünde zararın büyüklüğü daha da ortaya çıkmaktadır. 2015 ve takip eden yıllarda bu branştaki teknik zararın aynı şekilde devam edeceğini beklememiz gerekeceğini düşünüyorum. Bir önceki yazımda sektördeki rezerv eksikliğinden bahsetmem üzerine bu rezerv eksikliğinin ne mertebede olduğu, bu durumun trafik sigortalarında gidişatın olumsuz olmasına yol açtığını ve bu umutsuz gidişin önüne nasıl geçileceğini yazılarımı okuyanlar sürekli olarak sordular. Bu konuda aslında TSB’nin bir çalışma yaparak bu olumsuzluğun nasıl aşılacağına dönük Hazine Sigortacılık Genel Müdürlüğüne somut bir öneri götürmesi gerekliliğini sürekli olarak vurguluyorum.

Bu yazıda belki de biraz prokatif olmayı göze alarak en azından bu konuların sektörde tartışılmasını sağlamak istiyorum. 

Sektördeki rezerv eksikliğinin ilk kalemi sektörde muallak olarak açılan dosyalardaki eksik rezervlerden oluşan bir önemli açık olarak belirtebiliriz. Bu rakamı oluşturmak adına TSB’nin her 3 ayda bir yayımladığı Trafik Sigortaları İstatistikleri’nden yararlanmak mümkündür diye düşünüyorum. Geçtiğimiz yıllara göre sektör ortalamalarının mümkün oldukça yukarı çekilme çabalarını görmekle beraber hala önemli eksiklik olduğu görülmektedir. Sektörde 2014 sonu itibarı ile 
50.470 adet bedeni muallak dosyası açıldığını ve bu dosyalar için ortalama olarak 57.781 TL 
tutulduğunu görmekteyiz. 2014 yılında ortalama tutulması gereken muallak rakam 65.000 TL 
civarında olduğunu düşünürsek sektörün dosya eksiği (file by file) yaklaşık olarak 350 milyon TL 
civarındadır. Bu rakamın dışında bu kalemle ilgili önemli IBNR eksiğini ayrıca dikkate almamız gerekmektedir.Bu tablonun sigorta şirketi bazında incelenmesi bize çok az sayıda da olsa genel yaklaşımın çok dışında düşük muallak tutulduğunu ve bunun sektörde mukayese edilebilir karlılık oluşmasını önlediğini, fiyatlamada eşit şartlar yaratmadığını üzülerek göstermektedir. 

Diğer yandan sektörümüzü derinden etkileyen Yargıtay kararlarının etkilerinin de ortaya konması mutlaka gereklidir. Bu alanda sektördeki bir kaç şirket dışında ödeme yapılmadığı ve gerçekçi muallak tutulmayıp pilot davalar kadar muallak açıldığı görülmektedir. Bu alanda ortaya çıkması muhtemel yük konusunda farklı görüşler bulunmaktadır.Benim bu konudaki görüşüm sürücü kusurundan ve bakıcı giderlerinden kaynaklanan taleplerin oldukça yüksek olmasından hareketle sektörün 900 Milyon TL civarında bir ilave yükle karşılaşacağı şeklindedir. Bu hesaplamada, bu 
konuda proaktif biçimde davranan ve gereken muallakları tutan şirketlerin muallak açıkları 

bulunmadığından dikkate alınmamıştır. Bu hesaplama ile ilgili olarak yine herhangi bir IBNR hesaplaması ilave edilmemiştir. İyimser bir yaklaşımla iki ana başlık toplamının 1.2 Milyar TL 
civarında olduğunu, bu rakkama ayrıca son dönemde giderek artan değer kaybı taleplerinin toplamının en iyimser 250 milyon TL olacağından hareketle sektörün geçmiş yıllara dönük toplam 1.5 milyar TL civarında bir yükü kapatmasının gerekeceğini tahmin ediyorum.

2014 sonunda trafik branşındaki teknik karın - 895 Milyon TL olduğu, sektörün toplam karının ise 1 Milyar TL olduğu düşünüldüğünde bu rakamın sektörü önümüzdeki dönemde karlılık ve tabi ki fiyatlama anlamında çok ciddi biçimde etkileyeceği beklenmelidir. 

Bugün mali tabloları incelediğimizde sektörde orta ve küçük ölçekli ağırlıklı trafik poliçesi yazan şirketlerin ciddi zarar yazdıklarını ve bu zararları kapatacak sermaye artışını gerçekleştiremediklerini görmekteyiz,bu şirketlerin sektördeki faaliyetlerini durdurmak ve sektöre trafik poliçesi yazarak ilave 
zarar yaratmalarının önüne geçmek mutlaka gereklidir.Diğer bazı şirketlerinde bu branştan zarar 
yazacaklarını ve karlarında ciddi düşüşü önümüzdeki 4-5 yıl yaşayacaklarını beklemekteyiz?Diğer yandan şirketlerden  bazılarının ise gerekli rezervi ayırma konusunda önemli çaba içine girdikleri 
(bunlarda bile hala eksiklik olduğu) görülecektir. Bu şirketlerin önümüzdeki dönemde karlılık ve fiyatlama konusunda önemli rekabet avantajı yaratacakları görülmektedir.

Sonuç olarak sigorta sektörünün sorunlarını doğru teşhis etmeliyiz. Sorunun ana kaynağı son yıllarda geriye dönük uygulanan bir takım kararlardır,bu gerçeği göz ardı ederek sorunu şirketlerin iş kabul ve fiyatlama ve iş yapış biçimlerinde aramak sektörün düzelmesine hiçbir biçimde katkı sağlamayacaktır.

SİGORTA ŞİRKETİNİN BÜYÜMESİ ACENTENİN BÜYÜMESİ ANLAMINA GELİRMİ?

Sigorta şirketlerinin büyüme stratejileri aslında arkasında çok sayıda parametrenin değiştirilmesi ile ortaya çıkan bir önemli taktik yaklaşımı ifade eder.

Sigorta şirketlerinin büyüme stratejilerini aşağıdaki şekilde özetlemek mümkündür.

1. Fiyatları arttırmak ve rakiplerin bu artışı takip edeceklerini tahmin ederek oluşturulan büyüme modeli

2. Fiyatları düşürmek ve rakiplerin bu düşüşü takip etmeyeceklerini tahmin ederek oluşturulan büyüme modeli
3. Daha önce yoğunlaşılmamış bir branşta piyasaya girerek bu branşta piyasa payı elde etmeye dönük büyüme stratejisi
4. Daha önce zayıf olunan bölgelerde daha agresif bir fiyatlama modeli ile büyüme stratejisi
5. Mevcut Dağıtım kanallarına ilave yeni bir kanalın ilavesi ile büyümenin sağlanması
6. Mevcut dağıtım kanallarında çalışılan âdeti arttırmak sureti ile büyümenin sağlanması
7. Yeni bir ürün oluşturmak sureti ile bu ürünün satış adedini arttırarak büyümenin sağlanması

Bu büyümelerde ülkemizde en sık denenen yöntem ikinci ve altıncı maddede sözü edilen büyüme stratejileridir. Bu stratejilerin en önemli özelliği, bu modelde uygulamaların uzun soluklu olamaması ve bu uygulamaların şirketin büyümesine geçici olarak dahi olsa olumlu katkı sağlamasına rağmen acentenin büyümesine olumlu katkı sağlamamasıdır.

Şirketlerin fiyat düşüşü ile içeri son derece yüksek sayıda ucuz fiyatlı poliçe soktukları ancak bu uygulama ile acentelerin mevcut müşterilerinin de bu fiyat indiriminden faydalanmaları nedeni ile acentenin prim üretimi büyümesinin mümkün olmadığı görülmektedir. Diğer yandan yeni giren müşterilerin fiyat odaklı olmaları nedeni ile bir sonraki yıl portföyde kalmaları da son derece zayıf bir ihtimal olarak görülmektedir. Mevcut müşterilerin fiyatlarının düşmesi ise müşteri nezdinde soru işareti yaratmakta acenteye geçmiş dönemdeki uygulamalar nedeni ile soru sorulmasına yol açmaktadır. Bu müşterilerin bir sonraki yenilemesinde ise olası bir fiyat artışı müşteri nezdinde güvensiz bir durum yaratmakta o güne kadar etraftan fiyat almayan müşteriler daha fazla fiyat alan, sorgulayan bir kimliğe bürünmektedir.

Son dönemde en fazla görülen bir diğer uygulama olan şirketlerin çok sayıda acentelik vermesi durumu ise şirket bakımından ciddi bir prim artışı getirmekle beraber mevcut acente portföylerine bu büyüme aynı şekilde yansımamakta hatta küçülmeler bile yaşanmaktadır. Acentenin çevresinde o güne kadar bulunmayan yeni acenteliklerin aynı markayı kullanmaya başlamaları ile birlikte acentenin mevcut portföyüne hücum başlamakta, mevcut acenteye yeni gelmesi muhtemel işlerde yeni acentelere gitmeye başlamaktadırlar. Yani acente hem mevcut müşterisini korumakta zorluk çeker hale gelmekte (aynı şirketin çok sayıda acentesi ile yoğun bir rekabet içine girmekte) hem de yeni iş potansiyeli giderek bölüşülmek durumunda kalmaktadır.

 
Acentelerin çalıştıkları şirketlerin en azından bir yıl sonraki stratejileri hakkında bilgi sahibi olmaları, bu stratejilere katkı sağlayacak toplantılarda görüşlerini dile getirmeleri, kendi geleceklerini tayin etmeleri bakımından gereklidir. Aksi takdirde belirsizlik içerisinde kalacak acente, piyasanın kendini götürdüğü rüzgâr içinde ne yaptığını bilmez şekilde şirket stratejilerinin kendisine olan yansımalarını izleyecektir. Bunları söylerken tabii ki bu yazıda esas unsurun çalışılan sigorta şirketinin bir strateji dâhilinde çalıştığı varsayımıdır. Ancak üzülerek söylememiz gereken nokta stratejik yaklaşımlara sahip şirketlerin çok azınlıkta kaldığı gerçeğidir.

ACENTE HANGİ SİGORTA ŞİRKETİ İLE ÇALIŞMALI

Acentelerin başarılı olması mutlaka kişisel özellikleri ve azmine bağlıdır. Ancak bir acentenin iş hayatına hangi sigorta şirketi ile başladığı ve devam ettiği konusu o acentenin başarısına en çok etki eden faktördür.

Sigorta şirketleri ile acentelerinin uyumu piyasaya son derece olumlu yansır ve hem sigorta şirketinin hem de acentesinin gelişmesine son derece önemli katkı sağlar.

Öncelikle akıldan çıkarılmaması gereken nokta her iki kurumun birbirine güven duyması ve çalışmalarında herhangi bir art niyet aramamasıdır. Bu güven ortamının oluşturulamaması durumunda her işlemde ve her uygulamada taraflar birbirinden kendilerinin aleyhine bir yaklaşım beklediklerinde çalışmak gerçekten son derece zordur. Bu tabii ki şirket yöneticilerinin açık, şeffaf, iletişim kanalını acentelere açması ve genelde uygulamalarında tutarlı olmasına bağlıdır. Bu, acente tarafında da şirketi doğru bir partner olarak gördüğü ve şirketi "kullanmadığı" izlenimini şirket yöneticilerine hissettirmesi ile gerçekleşir.

Sigorta şirketinin istikrarlı bir strateji oluşturması ve bunu acenteleri ile paylaşması acentenin bu beraberlikte önünü görmesi bakımından son derece önemlidir. Acenteler müşterileri karşısında çalıştığı sigorta şirketinin uygulamalarını anlatırken o sigorta şirketine olan itimatlarını da anlattıkları zaman müşteri güvenini kazanırlar. Aksi takdirde sürekli değişen uygulamaları açıklamakta ve istedikleri sonucu almakta zorlanırlar.

Bir diğer önemli kıstas ise o şirketin dağıtım kanalı stratejisinde "acenteliğin" yerinin acente tarafından doğru anlaşılmasıdır. Sigorta şirketinin banka kanalını ya da diğer kanalları ön planda tutan bir yaklaşımı var mı? Bu yaklaşım acentenin rekabet gücünü nasıl etkiliyor konusu son derece önemlidir. Bu yaklaşım kategorik olarak sadece dağıtım kanallarının arasında olmayıp şirketin diğer 
acenteleri arasında da yapılıyorsa da bu acenteyi müşteri karşısında zayıf duruma düşürür ve iş 
kaybına neden olur.

Sigorta şirketinin seçiminde o şirketin içyapısı ve organizasyonu belki de acenteyi günlük olarak etkileyen en önemli husustur. Acentenin işini şirketin sağladığı altyapı ile çözüp çözemediği, sorun olan alanlarda ise şirkete ulaşmaktaki kolaylığı son derece önemlidir. Acente müşteri karşısında zamana karşı yarışmaktadır ve acentenin o müşterinin işini çözmedeki sürati ve başarısı müşteri bakımından acenteyi değerlendirdiği tek kıstastır. Acentenin şirkete ulaşmada zorluk çekmesi şirketin organizasyonun doğru çalışmadığının bir göstergesidir. Acentenin bu konudaki açığı kapatmak için yapacağı her efor ona maliyet artışı getirecek ve iş kaybettirecektir.

Sigorta şirketinin fiyatlama becerisi, tarife uygulamaları, piyasayı takip edebilme yetisi acentenin gelişmesi ve mevcut portföyünü koruması bakımından önemlidir. Acente sadece diğer sigorta şirketleri ile rekabet etme yanında bir de çalıştığı sigorta şirketinin diğer kaynakları ile karşı karşıya geleceği bir fiyatlama modeli ile çalışıyorsa ciddi anlamda yıpranacak ve bunu müşterilerine 
açıklamakta zorluk çekecektir. Acente bu konuda şirketinin uygulamalarını benimserse müşterisini eğitebilecek ve ona rakiplere olan üstünlüklerini anlatmayı mutlaka deneyecektir.

Sigorta şirketlerinin hangi portföyü yönetmede ne derece başarılı olduğu ve acentenin portföy yapısı yine şirket seçiminde son derece önemli bir kriterdir. Sigorta şirketinin branş yönetim tercihleri ile acente portföyünün uyuşmaması acentenin gelişmesine ciddi anlamda etki eder.

Sigorta şirketinin mali durumu, nakit akışı, piyasadaki konumu, yöneticileri; acentenin şirket seçiminde son derece önemlidir. Bu konu acentenin müşterilere karşı mükellefiyetini tam ve zamanında yerine getirmesini önlerse, acente sadece o müşteriyi kaybetme riski ile karşı karşıya kalmaz tüm portföyünün bundan etkilenmesi mümkün hale gelir ki bu da acentenin sonu olur.

En son olarak acenteye sağlanan imkanlar ki; bunların başında komisyon gelir. Şirketin komisyon sistemi  acentenin büyüyüp gelişmesine imkân veriyor mu, diğer yandan acentenin gelişmesi için 
eğitim programları yeterince
yapılıyor mu, başarılı acentelerin bir araya getirilip iyi örneklerin paylaşıldığı organizasyonlar gerçekleşiyor mu gibi konular acentenin doğru şirket seçimi bakımından önemlidir.

Bu yazıyı okuyan acentelerin çoğu bu maddeleri bildiğini düşünebilir ancak geçmiş portföyleri ile bugün geldikleri noktayı mukayese ettiklerinde aslında bu maddeleri doğru uygulamadıkları görülmektedir. Daha ziyade mevcutla devam etme, yeni bir arayıştan korkma, mevcut şirketinden şikâyet etmeyi gelişmekten daha fazla önemseme, tembellik gibi nedenlerle bu değişimi yapamadıkları ve yavaş yavaş tükenmeye doğru gittikleri görülmektedir.

Önümüzdeki dönem şirket seçiminde “big data” ve data analiz becerileri ile acentesinin gelişimine katkı sağlayan şirketlerin ön planda tutulacağını, diğer yandan şirketin dijital yaklaşımların ve mobil çözümlerin de önem kazanacağını ancak bu yaklaşımı teorik olarak anlatan şirketlerin değil bunları iş yapış biçimine monte eden ve işleri gerçekten çözen şirketlerin seçileceğini de eklemek isterim.

TRAFİK SİGORTALARI-1-

Trafik sigortaları bütün dünyada olduğu gibi ülkemizde de en fazla prim üretilen branş olarak öne çıkıyor. Çoğu pazarda oto sigortaları tek ürün olarak satılmaktadır. Bu üründe ana teminat trafik ek teminat ise kasko olarak sunuluyor. Ülkemizde ise oto sigortaları tek ürün haline halen dönüşemedi. Bunun en önemli nedeni trafik sigortalarındaki sorumluluk limitlerinin oldukça düşük olması ve doğrudan tazmin sisteminin daha uygulamaya başlanmaması olarak gösterilebilir.

Trafik sigortaları dünyadaki çoğu ülkede olduğu gibi ülkemizde de mecburidir. Bu, üçüncü şahısların haklarını teminat altına almak adına yapılan bir uygulamadır ve toplum açısından son derece faydalıdır. Özellikle sorumluluk limitlerinin bazı ülkelerde limitsiz, Avrupa’nın çoğu ülkesinde ise 500.000 € ya da 1.000.000 € tek limitle tespit edildiğini görmekteyiz. Genelde uygulama trafik sigortalarında limitlerin kamu otoritesi tarafından tespit edilmesi, primlerin ise sigorta şirketleri tarafından serbestçe tespit edilmesidir.

Tüm dünyada ve özellikle son dönemde İngiltere ve İtalya’da olduğu gibi ülkemizde de bedeni hasarlarda önemli ölçüde artış görülmekte ve bu artışın daha ziyade takipçilerin işin içine girmesi ile konuların mahkemeye intikal etmesi sonucu taleplerin bir anda patlaması şeklinde gerçekleştiği görülmektedir. Bu sorunlarla karşılaşan İspanya ve İtalya’daki sigortacıların "Baremo" denilen tek tip bir tazminat hesaplama metodunu uygulamaya alması ile İngiltere’de ise profesyonel takipçilerin çalışmasını engelleyici bir takım önlemlerle sınırlama çabalarına girdikleri gözlenmektedir.

Ülkemizde özellikle 2011 yılından itibaren sigorta endüstrisinde sorun olmaya başlayan bedeni hasarların toplam hasarlara oranı bu yıllarda %15’lerde iken bugün bu oran % 60’lara varmış ve artış trendini sürdürmeye devam etmektedir. Bu konuda sektör gerekli girişimlerde bulunmuş ancak kanun değişikliği gerekliliği nedeniyle, bugüne kadar maalesef herhangi bir düzenleme yapılması mümkün olamamıştır. En iyimser beklenti ile konunun seçim sonrasında tekrar gündeme gelmesi 
beklenmektedir.

Diğer yandan trafik sigortalarında yargıtayın geriye dönük olarak kazada sorumlu sürücülere ve bakıcı giderlerine dönük tazminat ödenme mükellefiyeti getirmesi sigorta sektörüne çok ciddi ilave bir maliyet yüklemiştir. Gelişmiş hiç bir ülkede örneği olmayan bu karar sigorta sektörünün çalışma prensibine de son derece aykırı bir karardır. 8 yıl önceki koşullara göre hazırlanan bir tarife ile satılan ürünlere satıldıktan 8 sene sonra; ürünün teminatını genişlettim, geriye dönük olarak bunları da ödeyeceksiniz, demek sigorta endüstrisine çok ciddi bir yük getirmek ve sermayedara ciddi zarar yüklemek anlamına gelmektedir. Bu tür geriye dönük uygulamaların sıklaşması özellikle yabancı sermayenin ülkeye yapacağı yatırımları sınırlayabileceği riskini de beraberinde getirmektedir. Diğer yandan geçtiğimiz yıllarda geriye dönük olarak uygulanan sosyal güvenlik payının sektöre olan faturası hazmedilmemişken bu tür uygulamalar bu branşta sürekli zarar edilmesine yol açmaktadır.

Sigorta sektörünün geçmişten gelen bu zararları karşılamak için önünde iki yol vardır:

1. Bu zararların karşılanması için bundan sonra satacakları poliçelerin fiyatlarına marj yüklemek (ki bu aslında yeni sigortalılara karşı haksızlık demektir)

2. Sermayedarlardan ilave sermaye isteyerek bu zararları sineye çekmek

Trafik sigortaları tüm dünyada mecburi olması, prim üretiminin yüksek olması nedeni ile her zaman bıçak sırtı karlılık marjı ile çalışmakta bu alanda rekabet her branştan çok daha yoğun yaşanmaktadır. Tüm dünyada bileşik rasyoların %100'ün üzerinde gerçekleştiği gibi ülkemizde de gerek rekabet ve gerekse yukarıda belirtilen nedenlerden dolayı sektör bir türlü kar etme noktasına gelememektedir.

Diğer sorumluluk sigortalarında olduğu gibi trafik sigortalarında da uzun kuyruklu sigorta olması nedeni ile yıllar sonra da olsa hasarlarla karşılaşıldığı ve gerçek karlılığın ancak uzun yıllar sonrası ortaya çıktığı görülmektedir. Mali açıdan güçlü olmayan şirketlerin bu branşta kısa vadeli 
ihtiyaçlarını karşılamak adına fiyatlarda indirim yaptığı, nakit akışlarını bir ölçüde karşıladığı 
görülmektedir. Bu sarmala giren şirketlerin bu uygulamalarının bu tür şirketlerin sorumluluklarını karşılayamamaları sonucunu getirmektedir. Bu tür gelişmelerde bu şirketlerin sorumlulukları sigorta fonu benzeri kurumlar varsa bu kurumlar tarafından, yoksa piyasadaki oyuncular arasında karşılanmaktadır.

Bunun önüne geçmek için mutlaka mali açıdan sorunlu şirketlerin sorumluluk sigortaları yazmasının önüne geçilmesi gerekir. Aksi takdirde şu an uygulanan sistemde sadece fiyata bakılarak satın alınan bu üründe diğer şirketlerinde fiyatlarında indirim yapacakları için tüm sektörün mali açıdan sorun yaşaması gibi bir durum ortaya çıkmaktadır.

Sonuç olarak bilinmesi gereken trafik sigortalarında sektörün kar üretememesinin esas nedeni tarife uygulamaları yada aşırı rekabet değildir,2008 ortalarına kadar uygulanan tarife rejiminden bugün geriye dönük tazminatlara bakılırsa ne demek istediğim daha net anlaşılır.Sorun geriye dönük yapılan düzenlemeler ile bedeni hasarlarda her ülkede gerçekleşen ani patlamalardır.

Sigorta sisteminin sağlıklı bir şekilde işlemesinin sağlanabilmesi için denetimin çok sıkı biçimde yapılması ve sıkıntıya düşen şirketlerin bu branşta iş yazmasının önüne geçilmesi mutlaka şarttır. Diğer yandan sigorta şirketlerinin son dönemdeki geriye dönük kararların bilançolarına olan etkilerini ortaya koymaları ve bunun rakamsal etkilerini kamuoyu ile paylaşmaları mutlaka gereklidir. Zira kamuoyunda sürekli olarak kar etmeyi beceremeyen ve sektörü yönetmekten aciz yöneticilerin var olduğu bir imaj giderek sektörün üzerine yapışmaktadır.