BAŞARI HİKAYESİ:2 XİAMO

2014 haziran sonu itibarı ile Samsung'un karının %24 düştüğünü açıklaması ve bu düşüşün son üç çeyrektir sürekli olarak devam etmesi, bana akıllı telefon üreticileri arasındaki acımasız rekabetin çok başarılı şirketleri bile bir anda nasıl zorladığını düşündürdü.Bu güne kadar bu piyasada önce çok başarılı olarak nitelenen şirketlerin daha sonra bu piyasadan nasıl silindiğini ,önce Motorola daha sonra Nokia son olarak ise Black Berry'nin performanslarının nasıl gerilediğini ,hatta bazılarının piyasadan isimlerinin silindiğini hatırladım.Mobil telefon piyasasında ayakta  kalmak ,mevcut ve yeni rakiplerin stratejilerine cevap verebilmek için inanılmaz çevik ve inovatif organizasyonlar oluşturmak dışında başka çıkar yol olmadığını bir kez daha düşündüm.

Samsung'un  karının 2/3 ünü getiren akıllı telefon alanında şirket ciddi satış ve karlılık sorunları yaşarken,analistler bu düşüşün  ana nedenini Çin'deki pazar payının yüzde 25 den yüzde 18e düşmesi olarak açıkladılar ve bu kaybın ana nedeninin ise bu pazarda Xiamo ve Lenova'nın yaptıkları önemli ataklar olduğunu açıkladılar.Bunun dışında ortaya konulan bir başka neden ise; özellikle Samsung'un ürünlerinden son derece emin olma rahatlığı ile çok ciddi stokla yakalanmasını  ve pazarda çok hızlı biçimde modası geçen ürünlerin şirkete çok ciddi maliyet yüklemesini gösterdiler.

Samsung'un faaliyet raporuna girecek kadar tehdit yaratan Xiamo şirketini araştırdım ve bu çalışmada şirketin çok önemli stratejik farklılıklar yarattığını gördüm ve bu başarılı şirketi anlatmak istedim.

Lei  Jun Xiaomi’yi 2009 yılında kurarken ilk ürün olarak MIUI adını verdikleri işletim sistemini 
oluşturdu,akıllı telefon pazarına girişi ise 2010 yılı sonuna doğru oldu.

Lei Jun hiçbir zaman pazarlama faaliyetlerine para harcamak ve maliyetlerini arttırmak düşüncesinde olmadı. Takımına çeşitli internet üzernden forumlara katılmalarını, bu forumlarda düşüncelerini açıklamalarını, mail göndermelerini tercih etti ve onları bu yönde eğitti. Ayrıca bu işletim sistemini 
kullanan önemli şahısların bulunarak ortaya çıkarılması ve toplumda tanınmış kişilerin bulunarak işletim sistemlerini kullanmalarının teşvik edilmesini ve bunların örnek gösterilmeleri yolu ile tanıtım yapılmasını istediğini ifade etti. Bu kişiler daha sonra “me fun” adlı sosyal medyada kurulan fun kulübünün ilk üyeleri yapıldı.

İşletim sistemi pazarlamasında 0 bütçe ayıran şirket benzer anlayışı telefon pazarlamasındada kullanarak akıllı telefon forumu kurdular ve "me fun "adlı fun kulüp anlayışını aynen devam ettirdiler.      

2010 yılında MIUI forumu 1 milyon kayıtlı kullanıcıya ulaştı. Aynı zamanda bu kişiler fan kulübünün de üyesi oldular. Şu anda bu platform 10 milyon kayıtlı kullanıcı ve 100.000 günlük mail alan bir sistem haline geldi. Forumda download merkezi, Xiamio koleji gibi çeşitli bölümler bulunmaktadır. Özellikle fun kulüp üyeleri şirketin ürün araştırma, geliştirme, pazarlama ve halkla ilişkiler alanında kullandığı çok önemli bir kaynak haline geldi. Bu kulübe katılanlar sistemde bir takım aktiviteler düzenlemekle kalmayıp aynı zamanda sistem dışında da (off line) şehir beraberlikleri organize etmekteler.Bugüne kadar 31 şehirde düzenlenen fun kulüp toplantıları dışında şirketin resmi olarak düzenlediği ve her iki haftada bir yaptığı resmi toplantılara ise 30 – 50 kişi arasında katılımcı iştirak ediyor ve bu toplantılara katılanlar şirket mühendisleri ile bir araya geliyorlar. Şirketin resmi 
toplantıları bugüne kadar 300/400 kez yapıldı ve düzenli bir şekilde devam ediyor.Lei Jun bu toplantılar dışında fun kulüp üyeleri için yeni ürün tanıtımlarında çok önem verdiği festivaller düzenleyerek ürünün daha geniş kitlelere duyurulmasını  sağlamaya çalışıyor.Fun kulüp üyelerinin % 42’si şirkete son derece bağlı ve şirketten en az  2 ile 4 civarında akıllı telefon satın almış  olan kimselerden oluşuyor.

Hayran kitle yaratmak dışında pazarlama  faaliyetleri için çeşitli sosyal medya uygulamalarındanda çok ciddi biçimde faydalanılıyor.Bu platformlardan "Weibo"yeni katılımcılar sağlamak için,"Forum bu kullanıcıları sadık "fun kulüp "üyesine çevirmek için, "Wechat "ise müşteri ilişkileri için kullanılan bir uygulama olarak hazırlanmıştır. "Weibo’da" 2 milyon takipçi ve "Wechat’ta"ise 2,6 milyon kayıtlı üye bulunuyor. Satışlarını kendi hayranları için yapmak istediklerini sürekli vurgulayan şirket ,müşterilerinde bağlılık yaratmakta gerçekten çok başarılı gözüküyor,hatta müşterilerini şirketin kültürüne uygun yaklaşıma taşımak konusunda bile önemli aşama 
kaydettiklerini ifade ediyorlar.

Xiaomi, bugün gelinen noktada Çin’in Apple’ı olarak adlandırılıyor,kuruluşundan sadece 3 yıl sonra dünya devleri ile rekabet edecek bir büyüklüğe ulaşan ve gelişimi ile rakiplerini korkutan bir şirket olarak gelişimini artarak sürdürüyor.2012 de 7,2 milyon akıllı telefon satışı, 2013’te 19milyon adet akıllı telefon satışı yapan, 2014’te 60 milyon ,2015 te ise 100 milyon adet satış hedeflemiş bir şirket olarak bu hızla gelişmesi devam ettiği takdirde ,dünya ölçeğindede önemli bir oyuncu olacaktır. Apple'ın 2013 de 125 milyon telefon sattığı düşünüldüğünde, sadece Çin ve güneydoğu Asya’nın bazı ülkelerinde faaliyet gösteren ,sadece üç yıllık bir şirket için gelinen nokta inanılmaz olarak değerlendiriliyor. Şirketin pazar değerinin son dönemde 10 milyar $’a ulaştığı ve bu değerin Blackberry’nin iki misli ve Sony'nin ise yarısına ulaştığını söylersek bu değer konusunda daha kolay mukayese imkânı yaratmış oluruz.

Xiaominin gerek İphone ve gerekse Galaxy kalitesine gelmesine biraz daha zaman kaldığı şeklindeki yorumlar olmasına rağmen şirketin sunduğu kaliteye göre fiyatı oldukça makul olarak değerlendiriliyor.Bu fiyatlama özellikle yaratılan düşük maliyet ,düşük  kar marjı vede aracısız satış yapılmasının getirdiği avantaj nedeni ile oldukça düşük tutulmakta ve bu model ,şirkete satışlarda önemli avantaj yaratıyor, 13 megapiksel Sony kamera, 2 gigabit ram ve Nvidia Tehra çip içeren Mi 3 modeli akıllı telefonu şirket Çin’de 327 $ a satarken, İphone 5S Çin’de 866 $ a, Samsung ise 32 GB Galaxy’yi 884 $ a satabilmektedir.

Şirket kuruluşundan itibaren üretimini Foxconn firmasına (Apple'ada üretim yapan)yaptıran şirket geçen seneden itibaren hardware üretiminede girmiş ve bu konuda da önemli bir eşiği aşmış gözüküyor.

Xiamo, özellikle araştırma ve geliştirme faaliyetlerine de çok ciddi yatırım yapmaktadır,bu alandaki başarısını ,müşterinin reaksiyonlarını çok yakından takip edebilmelerine bağlayan analistler müşterilerin eğilim ve tercihlerine direkt temas kurabilme imkanları nedeni ile anında ulaşan şirketin rakiplerine göre oldukça önemli rekabet avantajı yarattığına vurgu yapıyorlar.

Sektördeki hızlı değişim ve ürünlerin hayatının çok kısa olmasının şirkete getirdiği  riski;üretim ve stoklama uygulamaları ile vede kendilerine özgü oluşturdukları satış sistemlerinin  hızı sayesinde en aza indirmeyi başaran şirket bu alanda inanılmaz bir rekabet avantajı yaratıyor.

Satış anlayışı olarak rakiplerinden çok ciddi anlamda ayrışan Xiamo İnternetten direkt satış yönetimini seçtiği için müşteri beklentilerini kolayca yönetebilmekte ve özellikle internet üzerinden yaptığı yeni ürün lansmanlarında çok ciddi satış rakkamlarına ulaşabilme ve çok kısa sürede stoku eritebiliyor.Şirketin Çin’de geçtiğimiz yıl çıkardığı Mı 3 ürünününde 2 dakika içinde 100.000 satış yapması gerçekten çok etkileyici, diğer yandan yine geçen sene yeni girdiği Singapur piyasasında satışa başladığı ilk 10 dakikada tüm stoklarını tükettiğini görmekteyiz.Pazarlamada müşterinin markaya bağımlı hale getirilmesine en önemli örnek olarak gösterilebilecek şirket aslında tüm stratejik kararları ile kendini rakiplerinden ayrıştırıyor.

Bugünün rekabetçi pazar şartlarında şirketlerin başarılı olmasında en önemli ayrıntı, şirketin farklı stratejiler uygulayabilmesinden geçiyor,Xiamo farklılıklarını ortaya koyan ve kısa sürede çok başarılı olabilen bir örnek olarak bence son dönemde en fazla öne çıkan şirket olarak gözüküyor.

DÜNYA KUPASI SONRASI ORTAYA ÇIKAN GERÇEK

Dünya kupası ve ekonomisi adlı yazımın son iki paragrafı şöyleydi; 
Parasal değerlemeler sonrası yarı finalin dört finalistinin Brezilya, İspanya, Arjantin ve Almanya olarak ortaya çıktığını, finalin adının ise Brezilya ve İspanya olması gerektiğini söylüyor.

Tabii sporda her şey para ile ölçülemez diyenler ile para o takımın performansının bir ölçüsüdür diyenler arasındaki farklı yorumlara en iyi cevabı Dünya Kupasına katılan takımlar verecek.

Yazıdaki bakış açısı ile öngörülen dört finalistten üçünün son dört takım arasına girmesi konusunda gösterilen isabet, finaldeki takımları bilmede sınıfta kaldı. Almanya ile Arjantin'in final oynaması Hollanda ile Brezilya’nın da 3.lük maçına çıkması, diğer yandan İspanya’nın hüsrana uğraması aslında kendi içinde bazı gerçeklerin öne çıkmasını sağladı.

Aslında İngiltere milli takım kaptanı Gerrard Almanya'nın şampiyon olması ile ilgili en doğru tanımlamayı şu cümle ile yaptı; “Brezilya'nın Neymar'ı var, Arjantin’in Messi'si var, Hollanda’nın Robben'i var, Almanya’nın ise takımı var.” Son derece isabetli bir şekilde takım olmanın, sistemin önemini belirten Gerrard'a İngiliz basını kendi milli takımları ile dalga geçerek şu cümlelerle cevap verdi; "Futbolla ilgili son derece doğru tespitler yapabilme yeteneğimiz var ancak bunu sahaya yansıtabilen bir milli takım yaratamadık!"Almanya'nın şampiyonluğu Financial Times gazetesinde Gideon Rachman imzalı bir yazıda değerlendirilmiş ve Alman milli takımı "Tüm parçaları çok iyi bir ahenk içinde çalışan, iyi dizayn edilmiş bir makine" şeklinde tanımlanmıştır.

Almanya'nın 1954,1974,1990 ve 2014 tarihlerinde elde ettiği Dünya şampiyonluklarının tesadüf olmadığı şeklinde değerlendirmeler bu başarıyı o yıllarda ülkenin yaşadığı ekonomik başarılara bağlamaktadır. Bu değerlendirmeler;  ikinci dünya savaşı sonrası ülkenin tekrar toparlanmasının 1954 yılına denk geldiğini, ekonomik mucizenin gerçekleştiği ve öne çıktığı yıl olan 1974 yılında ikinci şampiyonluğun alındığını, Berlin duvarının yıkıldığı 1990 yılında yine başarının geldiğini ve son olarak bu yıl ise Almanya'nın Avrupa Birliğinde ekonomide lokomotif ülke olarak öne çıktığını ifade ederek, sportif  başarılarla ülke ekonomisindeki  başarıların çakıştığı yorumlarını yapmışlardır. 

Almanya'nın bu turnuvada çok önemli bir başka farklılığı kendileri için özel olarak geliştirilmiş bir yazılım programı ile yarattığı ortaya çıktı. Bir bilgisayar yazılım firmasının Alman Futbol Federasyonu için geliştirdiği özelleştirilmiş bir program çözümüyle takımın antrenmanlarını ve oynadığı maçları kameralarla takip ederek, saha içinde ve özel çalışmalarda sporculara dair tüm verileri topladığı açıklandı. Bu program sayesinde elde edilen bu veriler, bu programın çözümüyle saniyeler içinde analiz edilerek çıplak gözle fark edilemeyen performans detaylarının dökümüne ulaşılabildi. Yapılan analizler Alman oyuncuların topu daha kısa süre ayaklarında tutmaları gerekliliğini ortaya çıkardı. Antrenmanlarda  üzerinde ısrarla durulan hızlı paslaşma ve daha hızlı oyunun en çarpıcı örneğinin 7 – 1 galip geldikleri Brezilya maçında görüldüğünü söylemek mümkün. Buna göre Almanlar, anlık veri analizlerinden yararlanarak 2010'da 3,4 saniye olan ortalama ayakta top tutma süresini 2014'te 1,1 saniyeye indirmeye başardı. Bu sistemde sadece kendi milli takımlarının analizleri yapılmakla kalınmayıp rakipler de analiz edildi. Nitekim yapılan analizde Fransa savunmasının göbeğinde güçlü olduğu fakat beklerinin sürekli ileri çıkması nedeniyle kanat savunmasında zayıf kaldığı verilerle ortaya konuldu ve maç öncesi teknik ekip bu saptamayı da dikkate alan bir sistem  oluşturdu ve başarı kazanıldı.

Ürünü oluşturan firmanın açıklamalarına göre “Bir antrenmanda 10 dakika içinde, 10 oyuncunun, 3 farklı topla yapabildiği hareketleri, 7 milyon adet farklı veri oluşturarak toplayan sistem, oyuncuların antrenman performansını da bu şekilde takip edebilme imkânına sahip. Bir teknik heyetin çıplak gözle bu bilgiyi takip edip doğru performans istatistiklerine ulaşması imkansız ancak bu  altyapı sayesinde Alman Milli Takımı bu büyük veriyi saniyeler içinde canlı olarak analiz edip anlamlı veriye dönüştürebiliyor ve başarıya giden yolda doğru taktiğe ulaşabiliyor.

Diğer yandan Almanya’nın Brezilyayı 7 – 1 yendiği maçta, oyun 5 – 0 giderken oyuncusunun yanlış pasına kıyametler koparan antrenör Löw'ün bu davranışı aslında disipline verdiği önem ile makine intizamının her şartta bozulmadan devam etmesi gereğini oyunculara göstermesi bakımından önemliydi.

Son olarak Almanya’nın finale gelene kadar oynadığı maçlarda rakibi Brezilyadan 45 km daha fazla koştuğunu istatistiklerde gördüğümüzde ve buna ilave olarak yukarıdaki saptamalarla birlikte Almanya'nın şampiyonluğunu değerlendirdiğimizde; aslında hayatın çoğu alanında geçerli olabilecek sihirli formül aşağıdaki şekilde oluşmuş oldu;

"Daha çok çalışıp efor sarf edecek, günümüzün teknolojik altyapı imkanlarından sonuna kadar yararlanacak, çalışanlara bir takımın önemli bir parçası oldukları hissini verecek ve de disiplini her alanda tavizsiz uygulayabilecek bir kurumun başarısız olma ihtimali yok denecek kadar azdır."

SİGORTA SEKTÖRÜNDE "İŞ YAZMA DÖNGÜSÜ"

Tüm dünya sigorta pazarlarında karlı yıllar sonrasında fiyatların yumuşadığı ve karlılığın düşmeye başladığı bir dönemle karşılaşılır daha sonra benzer döngünün tekrarlandığı görülür ki bu iniş çıkışların sigortacılıkta iş yazma döngüsü (underwriting cycle) ya da sigortacılık döngüsü (insurance cycle) olarak adlandırıldığını söylememiz lazım. Bu mekanizma serbest rekabet sisteminde sistemin doğru çalışmasına katkı sağlayan, piyasa şartlarının belirlediği bir düzendir.

Sigorta döngüsünün nasıl çalıştığı aşağıdaki grafikte özetlenmiştir.

Dünyada bu iniş çıkışları belirleyen en önemli nedenler aşağıdaki gibidir.

Ø  Şirket karlılıkları

Ø  Sektördeki oyuncuların iştahı

Ø  Sektöre yeni girenlerin ya da sektörde bulunup yeniden pazar payı yapmak isteyenlerin 
davranışları

Ø  Reasürans piyasasının kapasite durumu

Ø  Faizlerin seviyesi

Ø  Katastrofik nitelikli hasarlar

Sigorta sektöründe "sıkı pazar" koşullarında sigorta şirketleri teminat vermekte zorlanırlar. Poliçe şartlarında daraltmaya giderler ve fiyatları ciddi anlamda yükseltirler. Bu dönem müşteriler açısından oldukça zor geçer ve ciddi anlamda mutsuzluk oluşur. Bu dönemde teminat bulamadığından ya da fiyatların yüksekliğinden dolayı sigortasız kalan çok sayıda sigorta müşterisi ile karşılaşılır.

Sıkı pazar koşullarında elde ettiği karı yeterli gören mali açıdan gerekli yeterliliğe sahip şirketlerin fiyatları rakiplerinin verebileceği sınırın altına çekerek artık piyasa payına dönük yaklaşımlar göstermesi aslında "yumuşak pazar"a geçişi başlatır. Diğer şirketlerde bu yaklaşıma cevap verirler. 

Piyasa payını yükseltmek isteyen şirketlerin gerek olası teknik zararlara göğüs germeyi mümkün kılacak bir mali güce sahip olması, bunun yanında kazandıkları pazar payının getireceği ilave operasyonları kaldıracak organizasyonel yapılanmayı önceden öngörerek kendini bu büyümeye hazırlaması mutlaka şarttır.

Diğer sigorta şirketleri için özellikle "yumuşak pazar" döneminde bu gelişmeler cevap verebilecekleri çeşitli stratejik yaklaşımlar bulunmaktadır.

Bazı şirketler ellerinde tuttukları portföyü her hâlükârda kaçırmamak üzere bir fiyatlama stratejisi oluşturarak yeni iş almadan bu dönemi atlatmak yaklaşımı ile devam ederler. Hatta fiyatlar teknik seviyenin altına gelse bile sadık müşteri şirket açısından maliyetsiz müşteridir anlayışı ile mevcut pazar paylarını korumaya ya da çok düşürmemeye çalışırlar.
 

Diğer bir strateji ise bu pazar şartlarında bile konuya teknik bakan ve her bir işin hak ettiği fiyata kadar esneklik gösterip onun altına kesinlikle inmeyen ve piyasa payı kaybetmeyi göze alan yaklaşımdır. Bu yaklaşımın tabiidir ki uzun vadede zarar yazma ihtimali diğer rakiplerine göre çok daha azdır.
 

Yumuşak pazar şartlarında özellikle dikkat edilmesi gereken uygulamalar aşağıdaki gibidir.

Ø  Dağıtım kanalı yönetiminin daha etkin ve yakın yapılması

Ø  Segmentasyonun daha seçici yapılması

Ø  Mali gelirin maksimize edilme imkânlarının araştırılması

Ø  Reasürans yaklaşımında değişikliğe gidilmesi

Ø  Uzun kuyruklu işlerde yoğunlaşmadan kaçınılması

Ø  İş kabulde daha dikkatli olunması

Bu sistemin başarısı şirketlerin sağlıklı yapılarının korunmasına ve bunun için zamanında ve tam olarak denetlenmelerine ,gerekli tedbirlerin vakit geçirilmeden alınmasına bağlıdır. Halka açıklık oranı yüksek batılı piyasalarda finansal analistler, dış denetim firmaları, değerlendirme kuruluşları, denetleyici otorite, şirketin iç denetim yapıları, risk yönetim departmanları bu dönemlerdede sistemin sağlıklı işlemesini sağlayan önemli emniyet supaplarıdır.

Sigorta sektörümüzde uzun yıllar itibarı ile genelde "yumuşak pazar" şartlarının geçerli olduğunu, fiyatların genelde düşme eğiliminde olduğunu, bunun sonucunda sektör oyuncularının zarar ettikleri bir pazarın devam ettiğini söyleyebiliriz. Ülkemizde ilk kez 2013’te sektörün "sıkı pazar" şartlarını uyguladığını ancak bu dönemin  çok kısa sürerek 2014 yılında tekrar "yumuşak pazar" şartlarına hızla geri dönüldüğünü görmekteyiz.

Yazımda özetlediğim gibi  sigortacılıkta mekanizma çok açıktır,dünyanın gelişmiş piyasalarında sigorta sektörü fiyat düşürdüğünde ve zarar ettiğinde  bu döngüye hangi şirketin nasıl reaksiyon verdiği, bu döngüyü yönetmekte başarılı olan şirketlerin stratejik yaklaşımları, gerekli yanıtı zamanında veremeyen şirketlerin ise nerelerde yanlış yaptıkları konuşulur.Bizim piyasamızda ise  bu döngü son derece yanlış bir biçimde şirket yöneticilerinin yada toplamda sektörün basiretsizliği ve beceriksizliği olarak açıklanır.

WIMBLEDON TENİS TURNUVASI

Wimbledon tenis turnuvası 2 hafta süren maçlardan sonra çok çekişmeli ve çok heyecanlı geçen erkekler finali ile kapandı. Finalde Roger Federer ile Novak Djokovic arasındaki maç sportif çekişmesi yanında ödül töreni ile de çok öğretici oldu.

1877 yılından beri All England Lawn Tennis ve Croquet Club tarafından düzenlenen Wimbledon, Avusturalya Açık, Fransa Açık (Roland Garros) ve Amerika Açık ile beraber dünyadaki 4 büyük Grand Slam tenis turnuvasından birisi olma özelliğini taşıyor. Bunun yanında ayrıca çim kortta oynanan tek Grand Slam turnuvası özelliği de var.

Wimbledon tenis turnuvasının seyirciler, oyuncular, hakemler, tüm katılanlar nezdindeki prestijini, bu turnuvanın bir parçası olmaktan duydukları onuru ifadelerinden ve hareketlerinden her an hissetmek mümkün. Turnuvaya katılanların merkez korttaki giyimleri, biletlerin 2.500 – 5.000 pound civarında satılabilmesi, bu kadar yıldır bu turnuvanın hala rağbet görmesi, oyuncuların bu turnuvanın dünyadaki en önemli turnuva olduğunu açıkça ifade edebilmesi, bu turnuvanın bu seviyede hala nasıl konumlandırılabildiğini insana düşündürüyor. Bu başarının arkasında yıllardır tavizsiz biçimde uygulanan prensipler, gelenekler ve tabii ki kurumsallaşma yatıyor.

Bu turnuvanın ödül törenine istisnasız her yıl Kent Dükü’nün ve kraliyet ailesinin katılımları ayrıca bu turnuvaya çok önemli katkı sağlıyor. Ödül verenlerin hiç konuşma yapmamaları ve kendilerini ödül alan oyuncuların önüne çıkarmama gayretleri acaba gelişmişlik düzeyi ile ilgili mi diye insan düşünmeden edemiyor.

Tenisçilerin bugün geldikleri nokta itibarı ile her birinin önemli bir serveti olduğunu diğer yandan çok meşhur kişiler olduklarını düşündüğümüzde, işlerine gösterdikleri saygı, hedeflerine kilitlenmeleri ve sürekli yoğun biçimde çalışmaları ve kendilerini geliştirmeleri gerçekten her türlü övgüyü hak ediyor. Roger Federer’in 17 kez Grand Slam şampiyonluğu sonrası 32 yaşına gelmiş bir tenisçi olarak "gelecek yıl yine geleceğim" demesi, diğer yandan maçı anlatan spikerin Federer için "kendini inanılmaz geliştirdiği bu turnuvada kesinlikle gözüküyor" şeklindeki ifadesi, Federer’in tenis sporu için oldukça yaşlı sayılmasına rağmen bu yaşta gelişimini sağlayacak şekilde sürekli çalıştığını gösteriyordu.

Tenisçiler ödül törenindeki konuşmalarında özellikle ailelerinden ayrıca bahsettiler. Federer ikizlerinden, Djokovic ise doğacak çocuğundan bahsederken aslında sporcunun hayatında aile yaşamının önemini sözleri ile vurguladılar.

Diğer yandan, önce Federer birinci olan rakibini kutlarken "5. sete gelebileceğimi düşünmemiştim. Ben Novak’ı bu inanılmaz maç için ve de bu maçı hak ettiği için tebrik ediyorum" şeklinde bir ifade kullandı. Djokovic ise ikinci olan rakibini överek ne kadar önemli bir oyuncu ile oynadığını ifade ederken "Federer şahane bir sporcu, büyük şampiyon ve her zaman bir rol modeldir, ben kişisel kariyerine çok büyük saygı duyuyorum" dedi. Aslında her ikisi de rekabetin nasıl olması gerektiğini ve rakibe saygı göstermenin kendini küçültmek demek olmadığını gösterdiler.

Djokovic’in aldığı kupayı kendisini yetiştiren ve her şeyi öğrendiği ilk koçu Jelena Gencic'e (geçen sene vefat eden) adaması, insanların her seviyede vefa duygularını kaybetmemesi gerektiğini göstermesi bakımından önemliydi.

Sporun asil ve ulvi bir yarışma olduğunu gösterdikleri için hem oyuncuları ve hem de sistemi bu şekilde kurgulayan tenis federasyonlarını tebrik etmek gerekiyor. Ülkemizdeki spor yöneticilerinin ve oyuncuların bu örnekleri görerek artık kendilerini geliştirmelerinin gerektiğini düşünüyorum.

Çalışmaktan vazgeçmeyen, kendini sürekli geliştirme arzusunu kaybetmeyen, her yaşta kendisini geliştirmeyi düşünen, şöhret olmasına rağmen şımarmayan, mütevazi olan, rakibe saygıdan vazgeçmeyen, düzgün yaşam ve aile hayatının önemini gösteren, kaliteden taviz vermeyen, vefalı olmayı beceren bu insanlardan öğrenecek çok şey var.

SİGORTA SEKTÖRÜNÜN SON 5 YILLIK PERFORMANSI

Elementer sigorta sektörünün son 5 yılının analizi yapıldığında 2013 te toplam karlılık sonuçları itibarı ile diğer yıllara göre belirli bir iyileşme trendine girdiği ancak yine de ideal performansa ulaşmakta zorlandığı görülmektedir.

Serbest rekabet sisteminde sektörün toplam sonuçları sadece trend hakkında bir fikir vermesi bakımından önemlidir. Ancak asıl olan bu sistemde sektörü oluşturan oyuncuların her birinin başarısı ya da başarısızlığıdır. Zaten rekabette şirketleri ayrıştıran, şirketi öne çıkaran ya da geri bırakan şey o şirketin sektörden bağımsız gösterdiği performanstır.Sigorta sektörümüzde bazı yıllarda öne çıkan , başarılı performansa ulaşan şirketlerimiz görülmektedir,bu şirketler  uyguladıkları başarılı iş kabul politikaları, doğru fiyatlama modelleri , etkin hasar maliyet kontrolü, genel gider optimizasyonu ve farklı dağıtım kanalı stratejileri ile rakiplerinden ayrılabilmişlerdir.

Sigorta sektöründe performansın en önemli ölçüsü bileşik orandır (Combined Ratio). Bileşik oran bilindiği gibi basitçe; oluşan net hasarın kazanılmış net prime bölünmesi sonucu ortaya çıkan hasar/prim oran ile operasyonel giderlerin kazanılmış prime oranının toplamıdır. (Aslında reasürans masrafı etkisi de ayrıca dikkate alınır ancak daha basit olması bakımından bu çalışmada dikkate alınmamıştır)

Sigorta Birliğinin “Sigorta ve Emeklilik Şirketlerinin 31.12.2013 tarihi itibarı ile Teknik ve Finansal Sonuçlarının Analizi” raporu dikkate alındığında sigorta sektörümüzün bileşik rasyo gelişimi aşağıdaki şekilde oluşmuştur.

 

2013	2012	2011	2010	2009
% 101,62	% 113,09	% 107,58	% 109,47	% 109,67

Görüldüğü üzere; yıllar itibarı ile sigorta sektörü başabaş noktası olan  % 100 bileşik oranının altında bir sonuç üretememiştir.Bu performansı değerlendirirken serbest rekabetin uygulandığı gelişmiş piyasalarda da  sektör bileşik rasyosunun bu seviyelerde olduğunu ,bu ülkelerde  olağanüstü başarılı yıllarda en fazla %90-100 aralığında olabileceğini ,bu noktadan itibaren mutlaka sigorta döngüsünün etkisi ile bu oranın hemen yukarı çıktığını görmekteyiz.Örneğin İngiltere sigorta sektörü oto branşında sektör bileşik rasyosunun genelde %100 ün üzerinde gerçekleştiğini ,bu oranın 2012de 
 %104.7 ve 2013de ise %101.7 olduğunu belirtmemiz gerekir .
 

Bileşik rasyoyu oluşturan katmanlar incelendiğinde görülen ilk sonuç hasar oranında sektörün gelişimidir.

2013	2012	2011	2010	2009
% 71,22	% 80,67	% 75,54	% 75,96	% 76,49

Hasar oranını etkileyen en önemli stratejiler şirketin uyguladığı satış politikası ,iş kabul anlayışı  ,fiyatlama sistemidir. Bu prim üretimini oluştururken uygulanan bütün bu uygulamalar  sonucunda şirketlerin hasar oranında elde edecekleri  başarı o şirketin kârlılığına direkt olarak etki yaratmaktadır.

Bileşik rasyonun diğer bir unsuru olan operasyonel giderlerin kazanılmış prime oranı olarak ifade edilen masraf oranının sektördeki gelişimi ise aşağıdaki şekilde oluşmuştur.

2013	2012	2011	2010	2009
% 27,64	% 29,99	% 31,13	% 32,83	% 32,15

Son yıllarda sigorta endüstrisinde elde edilen en önemli başarı ,masrafların kontrol altına alınması yolundaki çabalar sonucunda sağlanan gelişmedir. Sigorta şirketlerinin dağıtım kanal stratejileri, iç sistem yönetimleri, masraf yönetimleri ve şirket kültürü aslında bu oranları direkt olarak etkileyen uygulamalardır.

Rekabetçi bir piyasada sigorta şirketlerinin  verimli çalışamaması halinde bu maliyeti sigortalıya fiyat olarak yansıtması sürdürülebilir değildir. Bu oranın gelişmiş ülkelerdeki verimli çalışan şirketlerde % 22 - % 25’ler seviyesinde gerçekleştiğini görüyoruz, bu konuda şirketlerimizin hala gidecekleri yol bulunmaktadır.

Giderlerin analizinin sektör anlamında daha derin bir biçimde yapılması durumunda, ilk 10 şirketin % 25,2, ikinci 10 şirketin % 32,2 son 19 şirketin ise % 44’lük masraf oranı ile çalıştığını görmekteyiz. Aslında rekabetin önemli unsurlarından biri olan bu kalemdeki farklılıklar şirketlerin diğerlerine göre ne kadarlık  bir fiyat avantajı yaratma potansiyeline sahip olduklarını  göstermektedir. Diğer faktörleri dikkate almasak bile sadece bu kalemde ilk 10 sigorta şirketinin  son 19’da yer alan şirketlere göre % 18,8 daha ucuz satma avantajı yaratabileceği matematiksel olarak görülmektedir.Bu farkı yaratan ;  ölçek ekonomisine uygun prim üretiminin bu şirketlerce  sağlanamaması ve şirketlerin ilk on şirketten farklı çalışma ve fiyatlama stratejilerinin olmamasıdır.(Bu grupta niş pazar yaratan şirketler de  bulunmaktadır, bu yorum onları kapsamamaktadır)

Rekabette bileşik rasyonun aşağı çekilmesi için uygulanacak stratejiler sonucunda oluşacak tarifelerin piyasa payını ne ölçüde etkilediği sigorta pazarlarında yaygın olarak görülmektedir. Diğer yandan bileşik rasyoda her hangi bir iyileşme sağlamadan yapılan fiyat indirimlerinin ise şirketleri mutlaka zarara uğrattığını , sermayedarın yeni sermaye koymak zorunda kaldığını, sermayedarın bu sermayeyi koyamadığı durumlarda da bunu tüketicilerin yüklendiği örnekleri tüm dünya sigorta piyasalarında görmekteyiz.

BAŞARI HİKAYESİ-1: UNIQLO

Dünyada gerek kişi gerekse kurumlar arasında öne çıkan farklılaşan başarıları ile herkesi hayran bırakanların hikayelerini okumayı ve başarılarının detaylarını incelemeyi çok severim. UNIQLO adlı giyim ürünleri satan Mağaza zinciri ilk kez Londrada dikkatimi çekmişti. Bu çok başarılı firmanın hikayesini aşağıda özetlemeye gayret ettim. Bu başarı hikayesindeki temel stratejiler sadece giyim sektöründe değil her işte kullanılabilecek temel doğrular olarak öne çıkıyor.

UNIQLO ilk mağazasını 1984’te Hiroşima’da açtı. Kurucusu olan Tadashi Yanai babasından öğrendiği küçük mağazalarındaki deneyimlerden hareketle Japonya’nın ana arteri dışında arka sokaklarda giyim mağazaları açtı. Bu mağazalardaki ana konsept o sırada geçim zorluğu çeken Japonlara uygun, ucuz, kendine özgü bir stili olan ve hoşluk yaratan ürünler satmaktı. Bu küçük mağazalar ilk etapta başarılı bir gelişme sağlasa da önce durgunluk  sonrasında ise küçülme dönemine girdi. Bu krizde içe dönerek yanlış yada eksik ne yaptıklarını gözden geçiren şirket kadın bölümünü büyütüp, satış metrekaresini attırarak büyük mağazacılığa geçme kararını hızlı bir şekilde aldı ve doğru teşhis şirketin bu krizi atlatmasını sağladı. Bu stratejinin başarısı üzerine büyük mağazalar zincirinin genişletilmesi kararı alındı. 

UNIQLO, bugün giyim mağazacılığında dünyanın en büyük şirketleri arasında birinci olma stratejisi çerçevesinde dünyanın önemli merkezlerinde büyük mağazalar açmayı sürdürüyor.

2012 rakamlarına göre UNIQLO, GAP, H&M ve İnditex'in (Zara’nın ana firması) arkasından dünyanın 4. büyük şirketi konumuna gelmiş durumda. Şirket 2020’de 65 milyar $ ciroyu gerçekleştirerek ilk dört şirket içinde daha yukarılarda yer almayı hedefliyor.

UNIQLO'nun kurucusu olan Yanai,  bugün Japonya’nın en zengini olmasının yanında dünyada Forbes araştırmasına göre en varlıklı kişiler arasında  66. sırada yer alıyor. Bazı çalışanlarına göre delege etmeyi pek beceremeyen ve zaman zaman mikro yöneticilik yapmaya kalkışan biri. Bu yüzden kendisi ile çalışan çok sayıda genç yönetici işten ayrılmak zorunda kalıyor. Fakat vizyonu kesinlikle tartışılmaz biçimde onu diğer liderlerden ayrıştırıyor. Yanai, iyi bir yöneticinin her türlü detayı takip edip bilmesi gerekliliğine inanıyor ve bunu yapmayan yöneticinin başarılı olmasının mümkün olamıyacağını söylüyor. Yanai, 65 yaşına gelince CEO luğu bırakacağını ve yönetim kurulu başkanlığına geçiş yapacağını açıklarken aynı zamanda oğullarının hiçbir şekilde yönetimde olamayacağını sadece hissedar olarak yönetim kurulunda yer alabileceklerini açıkladı. Yanai, aile fertleri tarafından yönetilen şirketlerin tamamına yakınının kötü duruma düştüğü konusundaki görüşünde ısrarlı.
 

UNIQLO'nun rekabet avantajı yarattığı çok sayıda alan bulunmaktatır. Bunlar aşağıdaki şekilde sıralanabilir;
 

        1. Satın almada önemli avantaj yaratan uygulamalar

        2. Üretim maliyetinin düşük tutulabilmesi

        3. Mağaza yönetiminde farklılaşma

        4. Üründe inovasyon yaratabilme becerisi

        5. Çalışanlarını şirket kültürü oluşturma ve müşteri ilişkileri konusunda eğitme başarısı

        6. Dijitalleşme yolundaki uygulamaları
 

UNIQLO, sattığı ürünü kendi üretmiyor. Çok başarılı bir satın alma takımı ile birlikte yaptığı uzun süreli anlaşmalar ve az sayıdaki üretici firma ile ürünlerini oluşturuyor. Üretiminin  %70’ini Çin’de, kalanını Bengaldeş, Malezya ve Vietnam'da üretiyor. Bu üretimlerde özellikle kalite kontrol standartlarına getirdiği tavizsiz anlayış müşterilerinde Çin’de bile kaliteli üretim yapılabilir algısını oluşturmuş. UNIQLO, insanların yaşı ne olursa olsun giyilebilecekleri ürünler üretiyor. Diğer yandan genelde beğeni kazanacak ürünlerinin çok renk ve çeşitte beğeniye sunarak her kesin kendi giyim tarzını yaratmasına olanak veriyor.

UNIQLO temel ürünleri yüksek kalitede üretmeyi amaç edinmiş. Şirket bu ürünlerinin kalitesine o kadar güveniyor ki bu ürünleri alanlar kişilerde marka bağımlılığı yaratacağına inanıyor. UNIQLO, üretim konusunda önemli stratejik karar ve bunların uygulanmasını Takumi Takımı ile yapıyor. Bu takım 30 yıllık tecrübeleri mühendislerden oluşan bir takımdır ve şirketin yeni ürün kararlarında, üretim kontrolünde, stratejik ortaklara teknik yardım konularında tam yetkili olarak çalışmaktadırlar.

13 ülkede 1350 mağazaya ulaşan bir dev organizasyonun 845 mağazası Japonya’da bulunuyor.
Genişlemeye ilk etapta Japonya’da başlayan bu atılım daha sonra Çin, Güneydoğu Asya’da devam etmiş. İngiltere piyasasına 2002 yılında girmiş, 21 mağaza açmış fakat ilk etaptaki yanlış seçimler nedeni ile küçülme kararı almış ve 2006’da 8 mağazaya düşmüştür. UNIQLO son dönemde Amerika’da da mağazalaşma ve yaygınlaşma çabaları içinde büyüyor. Bugün New York, Paris ve Londra’nın prestijli  markaların yer aldığı noktalarda mağazaları bulunuyor. Her bir müşterinin satın alma alışkanlıklarının farklı olduğunu  buna uygun satış ve sunuş anlayışı oluşturmaları gerektiğinin altını çizerek tüm stratejilerini bu baza oturtmuşlardır. Yılda en az 70.000 müşteriden görüş alan şirket ürün ve servis konusunda istekleri çok titizlikle değerlendiriyor. Ürettiği ilk gözlükleri  100.000 kişiye taktıran UNIQLO, geri bildirimler  ışığında bu işe girme kararı almış. Şirketin diğer rakipleri gibi mağazalarda sergilenen ürünleri kısa sürede değiştirerek farklı ürünler sergilemek gibi bir yaklaşımı yoktur. Sınırlı sayıda ürünü en az 50 civarı renkte sunan şirket rafta ürünü uzun tutan bir anlayışla rakipleri Zara’dan ayrılıyor. Amerika’da başarılı olmak için ciddi çaba içine giren UNIQLO özellikle Amerikalıların beden ölçülerine uygun 3D beden anlayışına girerek orada ciddi bir pazar elde etmeyi hedeflemekte.

Yıllar itibarı ile %14 – 20 arası operasyon  marjı ile çalışan firma yıllar itibarı ile ortalama  %15 civarında getiri hedeflemiştir. Büyük metrekarelerde çalışan firmalarda metrekare arttıkça getiride düşüş olmasına rağmen UNIQLO bu alanda çok önemli bir farklılık yaratarak karlılık anlamında oldukça önemli artış sağlamıştır. Rakipleri ile büyüme konusunda da çok önemli farklılıklar yaratan UNIQLO’nun %22 büyümesine karşılık Inditex % 6, GAP -%2 ve H&M de %15’lik bir büyüme gerçekleştirebilmişlerdir (2009/2010).
 

UNIQLO kendisini inovasyonda başarılı olmaya adamış bir şirket olması onu üründe oluşturdukları yeniliklerle farklılaştırmıştır. Özellikle "HEATTECH"ile "AIRISM" ürünleri son yıllarda müşterileri tarafından çok ciddi talep görmüştür. "HEATTECH" adlı buluşu,  Boeing gibi firmalara karbon fiber karışımı imal eden Toray adlı firmada ürettiği kışın çok sıcak tutan süt proteininden ürettiği çok hafif ve yer kaplamayan mont türü bir üründür. Bu üründen milyonlarca satan UNIQLO ayrıca son derece ince ve elastik,  serin tutan bir iç giyim ürünü bularak -Airism- bu üründe çok ciddi atılımlar yapmıştır. Son dönemde gözlük alanına da giren UNIQLO’un gözlükleri de inovatif bir anlayışla hazırlanmıştır.
 

UNIQLO, üründe yaptığı yenilikler dışında şirket içi iletişimde önemli inovasyonlar denemiştir,örneğin şirket satış sorumlularının  genel müdürlüğe direkt ulaşımını sağlayan bir bilgi iletişim platformu oluşturmuştur. 2006 yılında ilk kez bir yönetim blogu oluşturmak sureti ile mağazalarla canlı bir biçimde iletişim kurulması amaçlamıştır. Bunu yapmalarındaki temel amaç satış sorumlularından gelen anlık ve gerçek dünyayla ilgili bilgilere anında sahip olma arzusudur. Bu sistemin cep telefonları ile çalışması sistemin çok basit ve eğitim gerektirmeden kullanılmasını sağlamıştır.
 

UNIQLO‘nun bir diğer teknolojik yaklaşımı da müşterilerine kendi ürünlerine nasıl ulaştıkları, yaşam tarzları ile ilgili bilgileri alma konusunda yaptığı uygulamalardır. Bunlardan en önemlisi özellikle son dönemde Apple aplikasyonları içinde yer alan ve Uniqlock, Calendar, UniqLooks, No Time to Cook, Foodily, Video Cookbook Patisierre gibi uygulanalar ile "Wake Up,” adlı alarm saat uygulamasıdır. Bu uygulamalar Android ve IOS bazlı hazırlanmış olup uyandırma Keigo Oyamada and Roko Kanno adlı iki sanatçının müziği ile yapılmakta, hava durumuna bağlı olarak bu müzik değişebilmektedir.

UNIQLO mağazalarında teknolojik aygıtların kullanılmasına ayrı bir önem verilmektedir. New York 5. caddedeki mağazaya 300 lcd video ve 175 gelişmiş hoparlör monte edilmiş, tüm mağazada led kurulumları yapılmıştır. Bunun dışında şirket kendisini moda şirketi değil, teknoloji şirketi olarak tanımlamış ve Apple‘ı esas rekabet ettiği şirket olarak açıklamıştır. Japonya’da en teknolojik şirket sıralamasında UNIQLO, Apple ve Google’ın arkasından üçüncü şirket seçilmiştir.
 

Mağazalarında çalışan her kese eşit işe eşit ücret uygulaması ile performansa dayalı ücret sistemini uygulamaya almıştır. Eğitime çok önem veren kuruluş, dünyanın her tarafında aldığı çalışanlarını Japonya’da bir süre Japon kültürü ve şirket kültürünü öğretmek için eğitime tabi tutuyor, diğer yandan çalışanlar mağazadaki müşterilere kendilerine öğretilen 6 kalıptan en az ikisini söylemek zorundalar. Bu kalıplar; “her şey yolunda mı”, “yardıma ihtiyacınız var mı” şeklinde cümlelerden oluşuyor. Mağazalarda türlü yarışmalar yapılarak bu konudaki hassasiyet her an çalışanlara hatırlatılıyor. Örneğin 1 hafta süre ile kasadan en kısa sürede müşterilerin ayrılmasını sağlayan çalışana bir adet ıpod hediye ediliyor.

UNIQLO’nun insan kaynakları yöneticisi Takaho Kuwahara çalışan sayısını arttırma hedefinde olduklarını ve iyi müşteri servisi verebilmek için bunun çok önemli bir gereklilik olduğunu ifade etmiştir. Bu yaklaşımla diğer rakiplerinden ayrılan şirket çalışana ödenen her ilave 1 doların 24  dolar civarında  geri dönüş sağlayabileceğini düşündüklerini açıklamıştır.
 

UNIQLO son dönemde orta ölçekli satın almalar yaparak ihtiyacı olan alanlardaki eksiklerini hızla giderme çabasındadır. Fransa’da “Comptoir des Cottoniers” adlı kadın giyim firması ile “Princess Tam Tam” adlı sütyen üreten bir firma ve Amerikan “Theory” firması son dönemde yaptığı satın almalardan bazılarıdır.
 

UNIQLO'nun bugün dünyada giyim mağazacılığı alanındaki en başarılı şirketlarak gösterilmektedir. Marka bilinirliğinde %97 bilinirlik oranını gerçekleştirmiş olan şirketin dünyanın lider giyim mağaza firması olması hiçde şaşırtıcı olmayacaktır gibi gözüküyor.

Yurt dışı seyahatlerinizde bu mağazaları ziyaret ederken bu yazıyı hatırlarsanız UNIQLO'nun mağazacılık anlayışına bir de bu pencerelerden bakarsınız diye umud ediyorum.

REZERV SADECE REZERV DEĞİLDİR

Trafik sigortalarında son yıllarda oluşan yüksek miktar zarar sonrası 2013 yılında yapılan önemli fiyat artışları bu alanda olası zararın azalmasına katkı sağladı. Ancak yine de Mart 2014 sonu itibarı ile sektörün trafik sigortalarından zararının 157 milyon TL civarında gerçekleşmiş olması bu zararın bu yıl artarak devam edeceği konusunda ciddi bir göstergedir.

Sigorta sektörümüzde Mart sonu teknik kârlılıklar incelendiğinde, trafik branşı dışında kalan genel sorumluluk branşlarında da 80,3 milyon TL zarar edilmesi ve uzun kuyruklu yapısı olan tüm sorumluluk branşlarında sektörün ciddi sorunlar yaşaması dikkatle irdelenmesi gereken önemli konulardır.

Uzun kuyruklu işlerde doğru sonuçlar alabilmek öncelikle fiyatlamanın doğru yapılmasına daha sonra ise ayrılan rezervin yeterli olmasına bağlıdır. Rezervin doğru oluşabilmesi için ise zamanında ve doğru miktarda açılan bir muallak kaydına ihtiyaç bulunmaktadır. Uzun yıllar önce oluşmuş ancak yeni ihbar edilen bir dosyanın şirketin AZMM’sini çok ciddi anlamda etkilemesi kaçınılmazdır.

Ülkemizde geçerli olan kanun ve yönetmelikler sonucu oluşturulan rezervlerin aslında yeterli koruma sağlayamadığı ve önemli ölçüde eksik kaldığı,  yabancı sermayeli şirketlerin yurt dışı raporlamalarında ayrıca ilave rezerv marjlarına yer verdikleri bilinmektedir. Ancak sektörümüzdeki sorun yurt içinde geçerli kurallara uygun rezervlemenin bile hala layıkıyla yapılamaması ve bunun sonucunda bilanço ve kâr zararların mukayese edilebilirlikten uzak olmasıdır. Doğru dosya açılış muallâk miktarı ile açılmayan ya da ihbar edilmesine rağmen ödeme zamanı gelene kadar açılmayan dosyaların şirketlere bir süreliğine geçici bir rahatlama sağlayabildiği, aradaki farkın ödeme yapıldığı anda kapatıldığı bilinmektedir.

Ülkemizde trafik branşında bedeni tazminatlarda şirketlerin ayırdıkları dosya başı muallakları incelendiğinde,  dosya başı muallak rakamlarında ciddi sorun olduğu ve bir hesaba göre sektörde en az  400 milyon TL civarında gömülü bir zarar olduğu ortaya çıkmaktadır(gerçekleşmiş ancak ihbar edilmemiş hasarlar için ayrılan rezerv hariç)Son yıllarda bir ölçüde düzelme olmasına rağmen halen bazı şirket muallaklarında ciddi anlamda eksiklik vardır.

Diğer yandan trafik branşında Yargıtay’ın geçmişe dönük olarak sürücü kusuru ve bakıcı giderlerini de trafik sigortaları teminatı içinde tutan bir değerlendirme yapması sektörü ayrıca çok ciddi anlamda bir yükle karşı karşıya bırakmıştır. Bu tazminat taleplerinin çok yüksek miktarlarda gerçekleşmesi sigorta şirketlerini ayrıca ilave rezerv ihtiyacı içine sokmuştur. Bedeni hasarların yanı sıra trafik sigortalarının maddi alanında karşılaşılan değer kaybı talepleri ile birlikte ilave eksper atama masrafları ve bunun getirdiği değerleme farklılıkları ayrıca zaman zaman ortaya çıkan parça fiyatlamaları şirketlerin bu alandaki maliyetlerini olumsuz etkilemektedir.

Rezervin yeterince konulmamasının en önemli sonucu şirketlerin gerçekçi olmayan bilançolar çıkarıp gerçekçi olmayan kârlar göstermesidir. Bu fiktif kâr anlayışı şirketlerin uyguladıkları tarifelerde daha agresif olmalarına yol açmakta, bu da sektörde haksız rekabet oluşmasına yol açmaktadır.

Diğer yandan sektörde yetersiz sermaye sebebi ile gerekli mali güce sahip olmayan şirketlerin günü kurtarmak ve nakit girdisi yaratmak için fiyatlarda yaptıkları indirimler, piyasa payı kaybetmek istemeyen diğer şirketlerin de bu yarışın içine girmesine sebep olmaktadır. Bütün bunlar sektörde ciddi zararlı sonuçlara neden olmaktadır. Sektörde sigorta şirketlerine rücu borçlarını dahi ödeyemeyen şirketlerin olduğu bilinmektedir ve bu şirketlerin vatandaşa hasarlarını nasıl ödeyecekleri konusu ciddi bir sorun olarak önümüzde durmaktadır. Bahsi geçen şirketlerin vakit geçirmeksizin sermaye artışına gitmeleri, rezervlerini yükseltmeleri, bunu yerine getiremeyecek şirketlerin ise uzun kuyruklu iş yazmalarının engellenmesi gerekmektedir.

Gelişmiş piyasalarda şirketlerin uyguladıkları fiyatlar arasındaki farklar piyasamızda görüldüğü ölçüde yüksek değildir, çünkü o piyasalarda rezervleme sisteminin sağlıklı işlemesini sağlayacak iç ve dış denetim sistemleri kurulmuştur. Bu sistemin ülkemizde istenilen seviyede kurulamaması nedeni ile doğru bazda oluşmayan fiyatlamalar sigorta şirketleri ve sigorta acentelerinin fiyat farklılıkları ve oynaklıklarını müşterilere izah edememelerine ve bunun sonucunda itibar kaybetmelerine sebep olmaktadır. Müşteride oluşan güvensizlik portföy sadakati kavramının giderek azalmasına yol açmaktadır.  Ülkemizde son dönemde ortaya çıkan, şirketlerin trafik branşında kısa vadeli olarak pazar payı elde etme stratejileri,  bu branşı sürekli giriş çıkış yapılan ve bu yüzden tüketicinin sektöre güvenini zedeleyen bir branş haline getirmiştir. Şimdi bu konu en önemli gündem maddesi olarak önümüzde durmaktadır.

Diğer yandan şu anda gündeme gelmeyen ancak gelecekte sorun olarak konuşmaya başlayacağımız, bugüne kadar yangın poliçesi alan müşteriye hediye edilen başta işveren sorumluluk olmak üzere genel sorumluluk poliçelerinin sonuçları da trafik sigortaları benzeri bir sorun olarak gündeme oturacaktır.

Ülkemize özgü yüksek hasar potansiyeli içeren bu alanda da mutlaka fiyatlama, rezervleme ve iş yapma biçiminin tekrar gözden geçirilmesi şarttır.

Bugün itibarı ile halen sektörde sorumluluk branşı üzerine titizlikle eğilinmesi gerekli bir ana branş kimliğinde yönetilmemekte ve yüksek tazminat limitli poliçeler riske uygun olmayan fiyat anlayışı ile devam etmektedir. Ayrıca yine trafik sigortalarında yaşanan ve geç ihbar edilen hasarların rezerv etkisi fiyatlamalara ve aktüeryal çalışmalara tam olarak yansıtılamamış durumdadır. Bu neden ile çok yakın zaman içinde bu branşın hasar/prim oranlarının %100’ün çok çok üstüne çıkacağını tahmin etmek hiç de güç değildir. Sigortalılar ve acenteler için sürdürülebilir ve tutarlı fiyat politikasını yaratabilmek adına mutlaka bu branşların da titizlikle irdelenmesi gerekmektedir.

Serbest rekabet sistemi herkesin her şeyi istediği gibi yaptığı bir sistem değildir. Bilakis tüketici haklarının korunması, eşit rekabet şartlarının oluşturulması ve haksız rekabetin önlenmesi bakımından düzenleyici ve denetim fonksiyonunu icra eden kurumların özellikle rezerv yeterliliği konusuna mutlaka gerekli önem ve özeni göstermeleri gereken bir sistemdir. Bankacılıkta merkez bankalarının karşılıklarla oynayarak faiz oranlarını düzenlemeleri gibi sigortacılıkta da rezervleme ile iş yazma/fiyatlama/tüketiciye zamanında taahhütleri yerine getirme gibi konularda istikrar sağlanabilir. Zaman geçirdikçe bu sorun çözülemezse sektöre olumsuz etkileri giderek büyüyecek ve rekabet şartları ülkemizde maalesef batılı standartlarda kurulamayacak bu da sigorta endüstrimizin gelişmesini olumsuz olarak etkileyecektir.

Bütün bunların ışığında sigorta sektörünün sağlıklı yapısı ve tüketicinin menfaatlerinin korunabilmesi bakımından rezervleme sisteminin artık doğru kurulması, denetlenmesi ve işletilmesi sağlanmalıdır. Buna paralel mali yeterliliği zayıf, sermayesi yetersiz şirketlerin uzun kuyruklu iş yazmalarının önüne geçilmeli ve haksız rekabet bir an önce mutlaka sona erdirilmelidir.

Ø  Doğru rezerv, sermayedarın yatırımının korunmasıdır.

Ø  Doğru rezerv, doğru fiyatlama ile tüketicinin haklarının korunmasıdır.

Ø  Doğru rezerv, şirketlerin batmasını önlemektir.

Ø  Doğru rezerv, fiyat farklılıklarını minimize ederek acentenin müşteri karşısında itibar kaybını önlemektir.

Ø  Doğru rezerv, mali açıdan güçlü bir sigorta sektörü demektir.

Ø  Doğru rezerv, haksız rekabeti önleyen bir hakkaniyet mekanizmasıdır.