BAŞARI HİKAYESİ:6 ALIBABA.COM

1992 yılında Çin'in Hangzao şehrinde yaşayan İngilizce öğretmeni Jack Ma tercüme bürosu açmak istiyordu bunun için 4.000 dolara ihtiyacı vardı ancak tüm uğraşlarına rağmen bu parayı bir türlü bulamadı.1999 da bu kez üzerinde uğraştığı yeni projesi için harekete geçti,biriktirdiği paraya ilave olarak sağladığı imkanlarla 60.000 dolarlık bir yatırımla son dönemlerde sürekli olarak üzerinde uğraştığı Çinli üreticilerle toptancıları internet üzerinden bir araya getirme düşüncesini gerçekleştirmek üzere bir site kurdu. Bu siteyi kurarken iki önemli sorunun baştan itibaren gelişmelerine olumsuz etki yapmamasına dikkat etti,bunlardan kesinlikle taviz vermemesi gerektiğini düşündü.Bu unsurlardan ilki maliyet diğeri ise sitenin son derece güvenli bir biçimde çalışması ve hem alıcı hemde satıcıların sitenin bilgi güvenliğinden en ufak bir tereddüt duymamalarının sağlanmasıydı.İlk etapta ve daha sonra sürekli olarak sisteme katılanlara karşı sözlerinin tutulması için olağanüstü çaba gösterdi ve ortaya çıkan sorunların çözülmesinde son derece hassas davrandı.Diğer yandan özellikle ödemelerde hiçbir aksama olmaması için gayret sarfetti ve herkesin zamanında tahsilat yapabilmesine ve sisteme olan güvenin artmasına herhangi bir aksaklık yaşanmamasına özen gösterdi,zamanla bütün bu işlemleri kendi kurduğu AliPay sistemine aktararak özellikle tahsilat ve ödeme sisteminin dahada sorunsuz biçimde işlemesini sağladı.Maliyet konusundada doğru satıcıları bulup sürekli ve en iyi fiyat garantisi ile çalışarak site içinde çok ciddi bir rekabet ortamın oluşmasını sağladı. Jack Ma’nın tüm konuşmalarında bugünden geriye baktığında Alibabanın 1999da kuruluşundan itibaren şirketin başarılı olup bugünlere gelmesindeki en önemli mihenk taşının Japon yatırım bankası Softbank'ın şirketine 2000 yılında önce 20 milyon dolar daha sonra 2003de 30 milyon dolar yatırm yapması olarak belirtir.Diğer yandan bu yatırımla ivmelenen şirketin hisselerinin yüzde 40ı için 2005 yılında Yahoo tarafından 1 milyar dolar ödenmesi şirketin gelişmesine ve yatırım yapma kabiliyetinin artmasına çok önemli katkı sağladı.Ma 2010 yılında yahoo hisselerini geri almak için teklif verdi, pazarlıklar 2012 yılına kadar sürdü ve 2012 yılında Yahoo'yu ikna ederek %50 hisse için 7.6 milyar dolar ödeyerek hisselerin yarısını geri aldı. Jack Ma, Çin ekonomisinin ihracat ağırlıklı bir modelden tüketim ağırlıklı bir modele geçeceğini düşünerek bütün planlarını bu varsayım üzerine kurmuştu.Bu yaklaşım bugün gelişerek değişime uğramıştır,nitekim Alibaba Asya ve Afrikadaki firmalardanda mal alıp pazarlayan hatta Kaliforniadan veya Washingtondan çilekten deniz mahsullerine kadar malları Çindeki alıcılara satabilen uluslararası bir site haline dönüşmüştür.Çinde toplam satışlarının %50sini yapan Alibabanın günlük postalama adedi 27 milyonu bulmuş olup 10 yıl içinde bu sayının günde 200 milyona ulaşacağı öngörülmektedir.Halen 8.5 milyon satıcıdan mal alan,300 milyar dolarlık satış yapan Alibabanın müşteri adedi 280 milyona ulaşmıştır.Bu müşterilerin detaylı analizinde bağlılıkları çok yüksek olan bu müşteri kitlesinin haftada en az 1 kez Alibaba’dan alışveriş yaptığı ve yıllık 1000 dolarlık alışverişi Ali baba ile yaptığı tespit edilmiştir.Diğer yandan internet kanalında penetrasyon oranı bakımındanda Alibaba’nın sonuçları gözkamaştırmaktadır,2013 sonu itibarı ile Amerikada online perakende satış payının toplam satışların sadece %6sı olduğunu düşünürsek sadece Alibaba’nın Çin’in toplam on line piyasasının %8ini temsil etmesinin önemi ortaya çıkar. Alibaba satışlarında kesinlikle envanterine mal girmeyen malı üreticiden müşteriye direkt gönderen bir sistem oluşturmuştur.Çinde yetersiz mali bünyeleri nedeni ile sürekli batan küçük işletmelerin mali zafiyete düşmesi sistemin devamlılığına tehdit yaratmasın diye bu üreticilere kredi imkanı kullandıran bir yapı kuran Alibaba,bu amaca hizmet etmek üzere yılda yaklaşık 2.4 milyar dolar civarında bir kredi imkanını bu amaçla ayırmıştır. Alibaba aslında iki platformdan oluşmaktadır.Birinci platform Taobao ki bu Ebay tarzında küçük ve orta ölçekli üreticilerden müşteriye doğru çalışan,diğeri ise TMall ; büyük müşterilere dönük çalışan platformlardır.Ma özellikle Taobao'yu geliştirmek amacında olduğunu, daha çok kazanmaktan daha çok daha fazla pazar payı elde etmek arzusunda olduğunu vurgulamaktadır. 2014 yılının Eylül ayında New York borsasında yüzlerce road show sonrası işlem görmeye başlayan ve çıktığı fiyatın çok üzerinde(%38) bir fiyattan günü kapatan Alibaba, 21.8 milyar dolarlık borsaya arz miktarı ile dünyadaki 3cü büyük operasyon olmuş pazar değeri 168 milyar dolara ulaşmıştır.Özellikle Çindeki şirketlerin açık ve şeffaf olmayan yapıları, Çin’in ülke olarak pek iyi olmayan imajı,yabancı şirketlerin hissedar olmaları konusundaki koyulan sınırlamaları,şirketin Cayman adalarındaki ana şirketi,Çin piyasasındaki yozlaşma düşünüldüğünde; bu satış gerçekten çok önemli bir başarıyı göstermektedir.Ma televizyonlara yaptığı açıklamada"Bize güvenin,piyasaya güvenin,gençlere güvenin,teknolojiye güvenin,dünyanın ne kadar şeffaflaştığını görün buna güvenin"şeklinde beyanat vererek bu konuda yatırımcıların kendisine ve şirketine güvenmelerini istemiştir. 168 milyar dolarlık pazar değeri yatırımcıların yatırım kararlarının ne kadar isabetli olduğunuda ortaya çıkarmıştır, şirketin kuruluşunda ortak olan Softbankın 50 milyon doları bu değer sonrası 57.3 milyar dolara ulaşmış,Yahoonun ilk seferde yatırdığı 1 milyar doları ise(yarısı için 7.6 milyar doları geri almıştı) 45.6 milyar dolara ulaşmış,Jack Ma ise 13.1 milyar dolar sahibi olmuştur Bu kadar başarılı bir gelişmeyi sadece 15 yıl içinde sağlayan Jack Ma'yı başarıya götüren prensiplere baktığımızda aşağıdakiler öne çıkmaktadır; En iyi kişilerle çalışmak;Özellikle yanında çalışan kişilerin seçimi ve bu kişilerin organizasyonun içnde tutulması konusunda gösterdiği hassasiyet Ma'nın en önemli özelliği olarak öne çıkıyor.Çinde verilen ücretler yada kişlieri şirkette tutma konusunda şirketlerin gerekli hasasasiyeti göstermemesinin tam tersi olarak Ma hep en iyi kişileri Albabaya kazandırmak ve onlarla uzun süre çalışmak prensibinden ödün vermemiştir.Her zaman yanında olan Joe Tsai şirketi kurduğundan beri beraber olduğu Yale üniversitesi hukuk bölümünden mezun olan olan ikinci adamı olarak aynı özeni tüm çalışanları içinde göstermiştir.2013 yılında CEOluk görevini Jonathan Luya derederek yönetim kurulu başkanlığını yürürten Ma,kariyer planlamasınıda son derece başarılı bir biçimde uygulamıştır; Müşteriyi ilk sırada tutmak;Ma "her zaman müşteri ilk sırada ,çalışanlar ikinci sırada ve yatırımcılar üçüncü sırada gelir" şeklindeki görüşünü sürekli olarak açıklamaktadır.Gerçekten bu konuda Alibaba verdiği sözü tutmaya ve müşteri haklarının mutlaka ön planda tutulmasına azami önem vermektedir, Her konuda açık ve şeffaf olmak;Çin piyasasındaki her türlü olumsuzluğa rağmen şirketin uygulamaları ve planlarını en sade ve en şeffaf biçimde açıklamaya özen gösteren Ma hertürlü soru ve açıklama taleplerine en detaylı ve en açık biçimde cevap vermeye özen gösterir, Stratejilerine bağlı kalmak;Ana hedeflerinden taviz vermeden ilerle ve stratejik yaklaşımlarını aynen uygulamaya devam etme konusundada oldukça muhafazakar davranan Ma ana işine ve ana işi ile ilgisi olmayan hiçbir işe yatırım yapmamamaktadır, Büyümeye odaklanmak,pazar payından vaz geçmemek;Ma dünyayı yeniden şekillendiren bir şirket kurma iddiasını sürekli dile getirirken Wal Marttan daha büyük bir şirket yaratma idealinden vazgeçmeyeceğini sürekli vurgulamıştır,gelişmelerde şirketi bu noktaya götürmektedir, Yenilikçilik ve innovasyondan vazgeçmemek;Bugüne kadar sürekli olarak yenilikçiliği son derece iyi kullanan Ma özellikle çok yakında mobil teknolojinin her şeyin yerini alacağını söyleyerek bu alanda büyük yatırımlar yapmaya başlamıştır, İddialı olmak , kendine güvenmek; Jack Ma konuşmalarında E Bay için onlar okyanuslardaki köpek balıkları ise bizde Yangsthe ırmağının timsahlarıyız diyerek kendi gücünden bahsederken aslında iddiasının ne kadar büyük olduğunuda sürekli vurgulamaktadır. Jack Ma’nın Alibabası bugüne kadar olağanüstü başarılara imza attı bakalım yeni rakipler ve olağanüstü rekabet önümüzdeki yıllarda ona ve şirketine nasıl bir pozisyon belirleyecek?

BAŞARI HİKAYESİ:5 FALABELLA

Gelişmekte olan ülkelerde örnek olay yaratan firma adetleri çok sınırlı olmakla beraber örnek olabilecek kadar öne çıkanlarında özellikleri, iş yapış biçimleri ve yönetim stratejilerinin ana hatları bu şirketlerin bu pazarlara özgü çözümleri rakipleri olan global firmalara göre daha etkin kullandıklarını gösteriyor.

Falabella, Şili’de ortaya çıkan daha sonra Peru, Kolombiya ve Arjantin’de faaliyet gösteren bir süpermarket zinciri olarak işte bu özellikleri taşıyan çok başarılı bir şirkettir. İlk etapta sigorta alanındaki başarıları ile dikkatimi çeken bu şirketin başarılarının ana hatlarını ortaya koymanın enteresan olacağını düşündüm.

Son 15 yıl içinde Latin Amerika’da WalMart, Carrefour, Casino gibi dev süpermarketlerin faaliyet gösterdiklerini görüyoruz. Bunların girdikleri pazarlarda lokal şirketlerin şansının pek kalmayacağı düşünülse de başarılı firmaların ortaya çıktıkları görülüyor. Falabella Şili’de kurulmuş olan süpermarket zinciri, kredi kart şirketi ve aynı zamanda alışveriş merkezi işletici şirketi olup 2007 yılında 5,7 milyar USD civarında ciro yapmış büyük bir şirkettir. Şirketin 175 adet süpermarketi bulunmakta olup Latin Amerika’nın en rekabetçi ve çeşitli alanlarda işleri olan grubu olarak nitelenir.

1889’da bir terzi firması olarak Salvatore Falabella tarafından terzi atölyesi olarak kurulan firma 1937’de Alberto Solari tarafından satın alınmış ve 1960 yılında büyüme kararıyla beraber mevcut ürünlere ilave olarak ev elektroniği ve her türlü ev gereçleri satışı yapılmaya başlanmıştır. 1980 yılında Şili’de ilk kez CMR adıyla şirket kredi kartı çıkartılmış ve 2007 yılında tüm Şili’de bu alanda lider olmuştur. Tüketicilerin alışverişinin yüzde 70 inin bu kartla yapıldığını söylersek operasyonun büyüklüğünü daha iyi anlatmış oluruz. Bu kart sayesinde şirket müşteri alışkanlıkları, satın alma tercihleri bakımından önemli bir datayı kullanma imkânına kavuşmuştur. 1993’de Arjantin’e, 1995’de Peru’ya ve 2003’de son olarak Kolombiya’ya yatırım yapmıştır.

2007 yılında, Falabella Şili’nin en büyük süpermarket zinciri olan D&S’i satın almış ve Latin Amerika’da Meksika’daki Wal Marttan sonra en büyük perakendeci grup durumuna gelmiştir ancak rekabet kurulundan izin çıkmayınca bu satın alma sonuçlanamamıştır. Bu gelişme bile grubun yatırım yapma iştahında herhangi bir azalmaya yol açmamış ve 2011 yılında 2,6 milyar USD tutarında bir yatırımla mağazalarını genişletme ve yeni yerleşim bölgelerinde mağaza açmaya karar vermiştir.

Latin Amerika’da hala aile şirketleri sektörlerdeki hakim konumlarını devam ettirmektedirler. Gelişmiş ülkelerdeki büyük firmalara göre aile şirketlerinin Latin Amerika’da bazı önemli avantajlar yarattıkları görülmektedir. Özellikle piyasayı son derece iyi bilmeleri yanında hitap ettikleri müşterilerin alış veriş eğilimlerini doğru teşhis edebilmeleri diğer yandan çok öncelere dayanan yaygın iş yapma biçimleri ve networkleri bu firmalara çok önemli rekabet avantajı sağlamaktadır.

Özellikle gelişmekte olan ya da gelişmemiş ülkelerde ailenin devlet erkânı ile olan yakın ve köklü ilişkileri de bu şirketlere çok önemli avantaj sağlamaktadır. Özellikle uluslararası firmaların bu konudaki eksiklikleri aile şirketlerine bu konuda önemli rekabet avantajı yaratmaktadır.

Falabella’nın en önemli bir diğer rekabet avantajı sürekli olarak yaptırdığı pazar araştırmaları ve bu araştırma sonuçlarının şirketin her kademesinde son derece iyi biçimde analizinin yapılıp bir takım sonuçlar çıkarılmasına bağlanmaktadır. Bu araştırmalarda özellikle orta sınıfın satın alma tercihleri, modaya, teknolojiye, servis sektörüne olan yaklaşımları sürekli olarak ölçümlenmekte ve değişimler ve bulgular sürekli olarak yönetime raporlanmaktadır.

Ülkelerin kendine özgü yapıları, kültürlerine göre yapılanmayı başaran grup örneğin Şili’deki yaklaşımını Arjantin’de uygulamamış ve yaptığı pazar araştırmaları sonucunda Arjantin’in son derece modaya düşkün ve güncel giysilere düşkünlüğü fark edilerek bu süpermarketlerde özellikle bu konuda söz sahibi firmalara mağazalarında bölümler ayırmışlardır. Yapılan araştırmalarda Arjantin’e yerleşen büyük oranda Avrupa’dan göç edenlerin Latin Amerikalılara göre daha gelişmiş zevkleri olması ve toplumun bunu takip etmesi ortalama mağazacılığın Arjantin’de başarılı olmasını önlemiştir.

Şirket mevcut perakende mağazacılığı ile birlikte FASA adlı eczane zincirini işletmekte, çeşitli alanlarda üretim yapmakta ayrıca kredi kartı operasyonunu, seyahat acenteliğini, sigorta hizmetlerini çok gelişmiş bir anlayışta vermektedir. Diğer yandan iş yaptığı çok sayıdaki iş alanında önemli oyuncularla ilişkiler kuran grup bazen bu şirketlerden hissede almaktadır. Video kulüp işletmeleri, benzin istasyonları, sinema, telefon operatörleri, gazete dağıtım şirketleri gibi çok çeşitli alanlarda yatırım yapmış olan grup bu sayede iş ilişkilerini daha iyi biçimde yönettiğini düşünmektedir.Zaman zaman yabancı şirketlerlede ortaklık deneyen grup çoğunlukla, belirli bir süre sonunda bu şirketlerle anlaşmazlığa düşerek ortaklıkları devam ettirememiştir.Bu noktada lokal şartların global uygulamalarla yönetilmesinde kendi açılarından risk gördükleri sonucunu çıkarmak mümkündür.

1997 yıl Şili’de çok önemli bir kriz yılı olmasına rağmen Falabella lokal bir acente ile ortaklığa gitmek sureti ile sigortacılık alanında da yatırıma gitmiştir. Sigortacılık alanında süpermarketlerin bilgi bankalarını kullanarak belli ürünlerdeki piyasa paylarını yüzde kırklara kadar yükselterek o alanda piyasayı kontrol etmesi başarı hikayesi olarak anlatılmaktadır.

Özellikle Falabella yöneticilerini, çalıştığı lokal pazarlarda bilinen önemli şahsiyetlerden seçmektedir.Yabancı yöneticilere itibar etmeyen şirket bu noktada lokal yöneticilerin lokal şartlara uyumunun daha önemli ve sonuçlarının daha başarılı olduğu iddiasını sürdürmektedir.Lokal Yöneticilerin şirket kültürüne uygun olmasına özellikle dikkat eden grup ,uzun vadeli ,sürekliliği olan bir yönetim anlayışını tercih etmektedir.2007 yılında grup Forbes tarafından Latin Amerika’nın en iyi yönetilen grubu olma başarısını göstermiştir.

Güney Amerika’da doğup büyüyen piyasaya giren yabancı gruplardan çekinmeyen ve gelişimini sürekli devam ettiren, bazen bu uluslararası firmaların o ülkeleri terk etmesine neden olacak kadar başarılı sonuçlar alan Falabella özellikleri ile lokal firmalara örnek olacak bir performansı bugüne kadar sürdürmüş bulunuyor.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

EKONOMİDE ATILIM YAPABİLMENİN KOŞULLARI

Son yıllarda sürekli olarak kişi başı milli gelirde 10 bin $ seviyelerine takılıp kaldığımız bir gerçek. Büyüme oranları ile ilgili OVP’de (Orta Vadeli Program) milli gelir büyümesinin sınırlı olacağı öngörüldüğünden önümüzdeki kısa dönemde de bu seviyenin aşılması mümkün görülmüyor. Günlük çekişmelerden bağımsız bu konuyu detaylı incelemenin düşüncelerimi bir ölçüde belli bir düzen içinde berraklaştırmama da katkı sağlayabileceğini düşündüm.

Ülkenin sadece ekonomide yapılacak reformlarla değil mutlaka diğer alanlarda da yapılması gerekli atılımlara ihtiyacı olduğu dünya ile Türkiye mukayeselerinde açıkça ortaya çıkıyor.

Gelişmiş ülkelere kıyasla geride kaldığımız önemli alanları aşağıda sıraladım.

EĞİTİM:

Cem Yılmaz'ın dediği gibi "eğitim şart". Bu konuda dünya ile aramızda çok ciddi farklılıklar göze çarpıyor. Okul öncesi eğitimde okullaşma oranının çok düşük olması yanında okullarda verilen eğitimin kalitesinin son derece düşük olduğu çok açık biçimde gözüküyor. Eğitim kalitesini gösteren PISA endeksinde OECD ülkeleri arasında Türkiye’nin matematikte 44. fen bilimlerinde ise 43. olduğunu, özellikle matematikte OECD PISA endeks ortalaması 494 iken Türkiye’nin 448 seviyelerinde kalması eğitimde alınması gereken çok ciddi yol olduğunu bize gösteriyor. Özellikle orta öğretimde öğretmen kalitesini arttırmak ve yaratıcı düşünceyi destekleyen bir sistemin oluşturulması gerekiyor. Yükseköğretimde de kaliteyi arttıracak bir yeniden yapılanma ihtiyacı, adetsel artış yerine kaliteyi arttıran bir dönüşüme gitmek gerekiyor.

ARGE&İNOVASYON:

ARGE harcamaları ve inovasyon yaklaşımınızda son derece geride kaldığı gözleniyor, geleneklerimizde "yeni iş çıkarma" benzeri deyişler aslında bizim yeni bir şey yapmaktan çekinen ve yaptıkları ile öne çıkmayı beceremeyen bir toplum olduğumuzu gösteriyor ki bunu mutlaka değiştirmeyi becermeliyiz. ARGE harcamalarının milli gelire oranının ülkemizde % 0,86 seviyelerinde olduğu, AB de bu oranın % 2, ABD de %2,91 Japonya da ise bu oranın % 3,36 olduğunu düşünürsek bu alanda ne kadar geride kaldığımızı görebiliriz. Bu konuda çok çeşitli istatistik bulunmaktadır. Örneğin; Dünya Bankası patent başvuru sayısı yayınında, ülkemizde patent başvurusu 3.250 iken Japonya’da bu sayının 290.000, ABD’de 242.000, AB’de ise 84.953 olduğunu gösteriyor. Bilimsel yayın sayısı bakımından da maalesef oldukça geriyiz. Bu konuda önemli bir ölçü olarak gösterilen yılda milyon kişiye düşen makale sayısında ise ülkemizde 362 civarında makale yayımlanırken maalesef dünyada 45. sırada yer alıyoruz. Buna bağlı olarak yüksek teknoloji ve katma değerli ürünlerin ihracatımızdaki payı da son derece düşük. Ülkemizin teknoloji ağırlıklı mal ihracatı toplam ihracatımızın sadece % 2’si iken bu oran Japonya’da % 18, ABD’de % 20, AB’de % 14,81 olarak gözüküyor.

İŞGÜCÜ PİYASASI:

İşgücü piyasasında da önemli sorunlar gözüküyor. Özellikle bu piyasayı düzenleyen kanunlardaki katılık bu alanda verimliliği ve rekabet artışını önlüyor. Bu piyasada özellikle verimlilik en önemli sorun olarak gözüküyor. İşgücünün yeterli eğitiminin olmaması yanında kalifiye eleman yetiştirmek ve elde tutmadaki güçlükler bu alandaki sorunların temelini oluşturuyor. İşgücü piyasasındaki bir başka sorun ise çalışanların yaklaşık %45’inin asgari ücrette çalışıyor gözükmesi, yine 1,5 milyon kayıtlı işyerinden 518 bininde ise sadece 1 asgari ücretlinin çalışıyor gösterilmesi bu konuda ciddi sorunların aşılmasının bir hayli güç olduğunu gösteriyor. Bu konuda atılacak adımlardan en önemlisi kıdem tazminatı ve işgücünü düzenleyen kanunlardaki katılığın bir an önce giderilmesi olarak gözüküyor.

VERGİ:

Vergi alanındaki sorunlar her zaman konuşulmakta ancak bu konuda çözümü sağlayacak adımlar bir türlü atılamamakta. Kayıt dışılık, bunun yanında vergi tabanının çok dar olması, toplumda adil bir sistemin kurulamadığı kanaatinin oluşmasını ve vergiden mümkün oldukça kaçma alışkanlığının yaygınlaşmasına sebep olmuş durumda. Dolaylı vergi oranının % 69’larda olduğu ve de 2014’te %70’leri bile aşabileceği bir oran dünyada yok gibi. AB’de bu oran ise sadece % 27.

TASARRUF ORANI:

İç tasarrufların son yıllarda giderek düşerek tasarrufun milli gelire oranının % 12,6’lara gelmesi ülkenin bu konudaki ihtiyaçlarını ülke dışından temin etmesine yol açıyor. Bu oran gelişmekte olan ülkelerde  %33,5 civarında, Çin’de ise %51,4 olarak gerçekleşmiş durumda. Bireysel emeklilik alanında yapılanlar ve devlet desteği gerçekten çok önemli ancak katılımın mutlaka daha da arttırılması için yeni projeler geliştirilmesi gerekli gibi gözüküyor.

REKABET VE VERİMLİLİĞİN ARTMASI:

Rekabetin daha sağlıklı işlemesi bakımından özellikle şirket ölçeklerindeki yetersizliği aşacak bir takım düzenlemelerin yapılması ve bu alanda birleşmeler ve borsaya açılma alternatiflerinin desteklenmesi gerektiği görülmekte. Yine rekabetçi bir yapının oluşturulması bakımından enerji piyasasında verimliliğin arttırılması, enerji maliyetlerinin rakip ülkelerle rekabet dezavantajı yaratan bir unsur olmaktan çıkarılması gereklilik olarak gözüküyor.

HUKUKUN ÜSTÜNLÜĞÜ:

Avrupa Birliği standartlarında bireysel özgürlüklerin sağlanması ile hukukun üstünlüğünü sağlayacak adımların atılması da ekonomik bir önlem olmamasına rağmen ülkedeki gelişmeyi sağlayacak diğer önemli bir konu olarak öne çıkıyor.

KADINLARIN İŞGÜCÜNE KATILMASI:

Kadınların işgücü piyasasına katılımını da önemsemek ve maalesef oldukça geri kaldığımız bu konuda gereken çabaları göstermemiz şart gibi gözüküyor.

Günlük çekişmelerin geride bırakıldığı ülkenin temel sorunlarının gündeme alınacağı günlerin yakın olmasını diliyorum.

 

AMAZON

New York Times’ta geçtiğimiz günlerde yayımlanan bir ilan herkesin dikkatini çekti. Bu ilan Amazon’a karşı 909 yazarın hazırladığı bir açık mektuptu ve bu mektupta imzası olan yazarlar arasında Stephen King, Donna Tartt, Malcolm Gladwell gibi önemli yazarlar vardı. Bu mektup aslında yazarların kamuoyuna Amazon ile yayımcılar ve özelde Hachette arasındaki marj kavgasını açıklamak ve okuyucuların bu konuda ilgili firmalar nezdinde lobi yapmasını sağlamak üzere kaleme alınmıştı. 

Amazon, son yıllarda dünyada e-kitap piyasasını elinde tutan ve sadece Amerikan piyasasında % 30'luk piyasa payını tek başına kontrol eden ve her yıl sürekli olarak piyasa payını arttıran en önemli dağıtım kanalı olarak öne çıkmış durumda. Bu mektupta yazarların Amazon'a karşı çıkışın temel nedeni Amazon'un internet üzerinden sattığı e-kitapların fiyatını 9,99 $ altına düşürmek istemesi ve bunun yanında kendi gelirini %30'a çıkarmayı yayımevlerinden talep etmesiydi. İlk etapta yayımevi olarak pazarın önemli bölümünü kontrol eden en büyük yayımcı Hachette yayımevi ile yapılan görüşmelerde bu konuda anlaşma olmayınca Amazon bu yayımevine ait kitaplara daha fazla fiyat koymaya, teslim sürelerini geciktirmeye başladı ve Hachette’e ait kitapların satışını bir ölçüde düşürmeyi başardı. 

Yayımevlerinin son dönemeki ortalama operasyonel karlarının % 10,8 - % 11,6 arasında olduğunu belirten yayımevleri bu konuda yaklaşım göstermelerinin mümkün olmadığını açıklarken Amazon'un taleplerini karşılamak konusunda tek çıkar yolun yazarların kendi gelirlerinden feragat etmeleri olduğunu açıkladılar. Bu açıklama ile birlikte son yıllarda gelirleri 2005 yılına göre % 29 azalan, yıllık ortalama gelirleri 11.000 pounda kadar düşen yazarlar artık bu sınırın altına inmenin mümkün olmadığını ifade ederek tepkilerini bu ilanla kamuoyu ile paylaştılar. 

Bu ilanın sonrasında Amazon bu ilanın arkasında Hachette'in olduğunu ve kamuoyunun e-kitap fiyatlarını arttırmak isteyen bu yayımevini uyarması gerektiğini ve  hatta gerekirse boykot bile uygulanabileceğini açıkladı. 

Bu tartışmalar sonucunda yazarlar arasında beyin fırtınaları toplantıları yapılmaya başlandı ve neden biz topluma direkt olarak ulaşmıyoruz ve yazdıklarımızı direkt olarak aracı kullanmadan satmıyoruz şeklinde düşünceler oluştu. Bu noktada tüketicilerin kitap alma alışkanlıklarının daha ziyade bu konuda uzmanlaşmış sitelerde arayışlar yapmak sureti ile gerçekleştiği gerçeğini gören bir bölümü bu kez yayımevlerinin varlığını sorgulayarak neden Amazon'a biz direkt olarak ulaşmıyoruz şeklinde görüş bildirdiler. Bu konudaki  tartışmaların hala çok sıcak biçimde devam ettiğini, farklı çıkar gruplarının kendi haklarını korumaları adına nasıl davranacaklarını önümüzdeki günlerde göreceğimizi söyleyebiliriz.

Aslında gazetede gördüğüm bu ilan sonrası oluşturduğum bu yazıda, tüm sektörleri ilgilendiren  bazı ipuçları olduğunu düşündüm, bunlar;

- Bugün tüm sektörlerde internetle satış modeli nedeni ile ciddi dönüşüm sancılarının yaşandığı,

- Tüketicilere ulaşmadaki modellerin sürekli sorgulandığı,

- Maliyetlerin en makul olması konusunda rekabetin şirketleri ciddi anlamda sıkıştırdığı,

- Üretenlerin  gelirlerinde giderek azalma yaşanacağı,

- Müşteriyi elinde tutan, müşterinin aradıklarını bulmasını kolaylaştıran platformları kuran ve ciddi satış yapma potansiyelini harekete geçiren sitelerin sonuçta marjların önemli bir bölümünü almak konusunda giderek daha fazla talepkar olacağı şeklinde özetlenebilir.

BAŞARI HİKAYESİ :3 SIR ALEX FERGUSON

Geçen yıl aktif profesyonel kariyerine son veren Manchester United'ın efsanevi hocası Sir Alex Ferguson'un antrenörlük hayatı ve bu alandaki başarıları, bu performansı ve bunu sağlayan nedenlerin araştırılmasını gerekli kılıyor.

25 yıl sürekli biçimde aynı kulübün antrenörlüğünü yapan, bu süre içinde her zaman başarılı olan, kulübün sportif başarıları yanında ekonomisine müthiş katkı yapan Ferguson’dan sonraki ilk sezonda takımın 7. sıraya yerleşmesi ve 25 yıl sonra ilk kez Avrupa kupalarına bile katılamayışı ve yerine gelen David Moyes'in sezon ortasında görevden alınması, üzerinde durulması gereken konular olarak öne çıkıyor.

Ferguson kariyerine İskoçya’da küçük bir takımda 32 yaşında 1974 yılında başladı ve 4  ay süre ile bu takımı çalıştırdıktan sonra St.Mirren takımına geçti. O yıllarda St.Mirren ikinci ligde düşme potasında olan bir takım iken birinci lige çıktıktan sonra bu ligde de başa oynayan bir takım haline geldi . Başarılı performansı ile dikkatleri üstüne çeken Ferguson 1977’de birinci ligde şampiyonluğu kazandı. Şampiyon olan takımın yaş ortalamasının 19 olduğunu dikkate aldığımızda Ferguson'un başarısının çok daha fazla önemsenmesi gerektiği görülür.

Ancak Ferguson'un kariyerinin esas başlangıcı (kendisinin de vurguladığı gibi) Aberdeen takımının başına geçişi ve takımı 15 yıldır süregelen Celtic ve Glasgow Rangers çekişmesinden sonra 1980’de İskoçya lig şampiyonluğunu almasıdır. 1983’te Avrupa şampiyonlar liginde Bayern Münih ve Real Madrid'i eleyerek şampiyonluk kupasını kaldırmaları İskoç futbol tarihi için bugüne kadar yaşanmış en önemli başarı olarak nitelendirilmiş, bu başarıyı 1984 ve 1985 yıllarındaki lig şampiyonlukları takip etmiştir.

1986 yılında İskoç milli takım hocalığına getirilmiş, daha sonra yine 1986 yılında İngiltere'den çeşitli kulüplerden teklifler almış ancak Manchester United kulübünden gelen teklifi kabul ederek takımın başına geçmiştir. Manchester United'da çalıştığı süre içinde sayısız başarılar elde eden Ferguson 1999 yılında Sir unvanını almış ve 2013 yılına kadar çalışma hayatına devam etmiştir. Çalıştığı süre içinde 13 lig şampiyonluğu, 5 kez kupa şampiyonluğu, 2 kez Avrupa Şampiyonlar Ligi şampiyonluğu, 1 kez kıtalararası şampiyonluğu kazanan Ferguson’un bu başarısının tekrarlanması kolay kolay mümkün görülmemektedir.

Manchester United'ta çalıştığı dönemde çok sayıda oyuncu ile çalışması yanında çok meşhur olan starları da transfer eden ve takımın bir parçası olmalarını sağlayan Ferguson bu yıldızları gereğinde çok ciddi transfer ücretleri karşılığında satarak kulübe çok ciddi gelir sağlamıştır.2013 yılında takımdan ayrılırken Manchester United'ın değerinin 3,1 Milyar $’a ulaştığı ve dünyada en değerli takımlar sıralamasında en üstte yer aldığını hatırlatmamız gerekir.

Harvard Üniversitesi profesörlerinden Anita Elberse geçtiğimiz günlerde Sir Alex Ferguson’u inceleyerek ona özgü liderlik tekniklerinden öne çıkanları aşağıdaki şekilde sıralamıştır:

 

1. Öncelikle temelin sağlam olmasını önemsedi.

 

Sir Alex her zaman gençleri yetiştirmenin önemine inanan bir kişi olarak kulübün alt yapısı ile de yakından ilgilenerek çok sayıda genç oyuncuya şans vererek kulübe kısa süreli katkı sağlayacak tecrübeli oyunculardan daha çok gençlere önem verdi. Bunun yanında tabii ki dünya starlarına da kulüpte yer verdi. Bu karışım ve takım içindeki harmoni başarıyı getirdi.

 

2. Her zaman kendi kafasına uyan bir takım oluşturmayı başardı.

 

Kovulmaktan hiç korkmadan kendi kafasına uyan oyunculardan oluşan takımı kurdu ve kimseyi bu konuda dinlemedi. Takımı her 4 yılda bir yenilemeyi başardı çünkü ona göre bir takımın başarılı olması için maksimum süre 4 yıldı.

 

3. Her zaman yüksek standartları koyup bunların herkesçe paylaşılmasını sağladı.

 

Çok sayıda standart oluşturup bunları uygulatan Ferguson bu standartlardan ziyade çok basit bir örneği sürekli kullanırdı. Alex her sabah saat 7’de işinin başında olduğunu ilk başta kimsenin sabah mesaiye bile uymadığını ancak zamanla tüm çalışanların saat 7 de gelmeye başladığını, herkesin bu işin bir disiplin meselesi olduğunu kavradığını vurgulamıştı.

 

4.Hiç bir zaman kontrolü elden kaçırmadı.

 

Eğer senin yönetimini zaafa düşürecek tarzda yaklaşımları olan oyuncular varsa, dünyanın en iyi oyuncusu olsa bile onu gözden çıkarmasını bilmelisin. Seni oyuncuların sevip sevmemesi hiç önemli değildir, aksi takdirde takım olamazsınız, düşüncesindeydi.

 

5. Doğru zamanda doğru mesajlar verdi.

 

Kulüp yönetiminde, gereğinde oyuncuları eleştirmekte gereğinde ise övmekten geri kalmamak gerektiğini bu konuda ayrımcılık yapmamak gerektiğini ve bunu da belli bir ölçüde tutmak gerekliliğini savunur. Doğru mesajların zamanında ve kişileri kazanmak adına verildiğinde çok faydalı sonuçlar vereceğini sürekli olarak anlatırdı. Devre arasında ve maça takımı hazırlarken yaptığı konuşmalardan dolayı kendisine saç kurutma makinesi (hair dryer) lakabı takılmış, bazen basın toplantılarında da hızını alamadığı ve saç kurutmayı gazetecilere de tatbik ettiği görülmüştür. Uzun süreli kariyeri içinde mesajlaşmada bazı aksamaların yaşandığı örnekler görülse de bunlar istisna olarak değerlendirildi. David Beckham'ın kafasına soyunma odasında kramponları atması ve yaralaması ya da BBC televizyonuna kendisine yıllar önce yaptığı eleştiri nedeni ile hiç bir zaman röportaj vermemesi bu istisnalardan öne çıkanlarıydı.

 

6. Hiç bir zaman kazanmayı aklından çıkarmadı.

 

Bu yaklaşım aslında risk almayı göze alan bir yönetici olduğunu da gösterir, açıklamalarında, eğer 2-1 mağlupsan defanstan oyuncu çıkarıp yerine ilave bir hücum oyuncusu alma kararını almalısın çünkü en fazla 3-1 ya da daha farklı yenilirsin ama en azından beraberlik ya da kazanma ihtimalini kaybetmezsin şeklinde örnek veren Ferguson bu yaklaşımın çalışanlar nezdinde de kaybetmeyi kabullenmeme refleksini geliştirdiği düşüncesindeydi.

 

7. Gözlemin önemini ihmal etmedi.

 

Kariyerinin başından beri takımının saha içinde çalıştırılmasını yardımcılarına bırakmıştır ve kendisi oyuncularının kişisel durumlarını bizzat gözlemlemeyi tercih etmiştir. Bu ona oyuncuları ile ilgili her detayı bilme ve onlara daha yakın olma konforunu kazandırdı.

 

8. Kendini yeniliklere adapte etmesini bildi.

 

Ferguson'un döneminde İngiliz futbolu milyar dolarlık değerlere ulaşmış. Yeni hocalar yeni teknikler ada futboluna gelmiş ancak Ferguson hala kazanmaya devam etmiştir. Bunun ana nedeni kendisini değişime açık tutması yenilikleri takip etmesi ve uygulamalarına bu yeniliklerden bazılarını adapte edebilme başarısıdır. Bu seviyeye gelmiş çalıştırıcıların benim yaptığım her şey doğru diyerek yeniliklere kapalı olması ve bunun sonucunda çağın gerisinde kalmasını çok yaygın bir biçimde görmekteyiz. Bunun en son örneğini ise dünya kupasında antrenör olarak Scolari ve takım olarak Brezilya'da görmüştük.

 

Sir Alex Ferguson bu özellikleri, kişiliği, felsefesi itibarı ile sadece futbol alanında değil her alanda çok az rastlanabilecek başarıları gerçekleştiren gerçekten saygı duyulmayı hak eden bir karizmatik liderdi.

SÜPERMARKETTE SİGORTA SATIŞI

Dünyada son dönemde sigorta satışının yaygınlaştırılması için dağıtım kanallarının çeşitlendirilmesi amacı ile değişik alternatifler denenmeye başlanmıştır. Bu alternatifler içinden kullanılan kanallardan biri de süpermarketlerin sigorta satışında kullanılmasıdır. Ülkemizde de son dönemde bu kanal yolu ile sigorta satışı konusu dillendirilmeye başlanmış bu konuda geleneksel dağıtım kanalları da yeni bir alternatifin devreye girmesinden duydukları hoşnutsuzluğu ifade etmişlerdir. Dünyada sigorta satışında süpermarketlerin başarılı olduğu ülkeler var mıdır? Bu satış kanalında başarı hikâyelerin de öne çıkan önemli farklılıklar nelerdir? Acente sistemi bu gelişmelerden gerçekten çekinmeli midir? Acenteler bu başarılı uygulamalardan hangi öne çıkan özellikleri kendi uygulamalarına adapte edebilirler? Bu yazı biraz da bu konulara açıklık getirmek üzere kaleme alınmıştır.

Dünyada analiz yapılan 65 sigorta piyasasından 35'inde sigorta satışında süpermarketlerin kullanıldığı görülmektedir. Başarılı örnekler ülkeden ülkeye değişmekle birlikte aslında kategorik olarak başarılı ya da başarısız olmaktan değil, bu işi doğru yapan ya da yapamayan kurumlardan bahsetmek daha doğru olur gibi gözükmektedir.

Aslında son dönemde sigorta endüstrisinde gelişen en önemli akımlardan biri de "brandassurance" ya da Türkçe ifadesi ile "markasigortacılığı" kavramıdır. Bu kavram piyasada marka bilinirliği yüksek firmaların bu bilinirliği kendi faaliyet alanları dışına taşıması ve sigortacılığa yatırım yapması ile ortaya çıkmıştır.

Bu firmalar bugüne kadar sattıkları geleneksel ürünlerin yanında müşterilerine,  taksitli alışveriş imkânı sunmaya, sigorta, mortgage hizmetleri vermeye, kendi kredi kartlarını pazarlamaya ve hatta bazıları ise müşterilerinin birikimlerini bile alabildikleri bir yeni bankacılık yapısı ile hizmet sunmaya başlamışlardır. Bu mağazaların sadık müşteri kitlesi sunulan finansal hizmetlerde de bu markalara güvenmekte hatta bu firmaların güvenilirlikleri bazı finans kuruluşlarına göre daha bile yüksek çıkabilmektedir. Özellikle bu alanda dikkat çekici olan bu kanalın tüm finansal işlemlerde kendi markasını kullanması ve bu hizmetleri aldığı kurumları fason üretim (white label) gibi kullanmakta olmasıdır.
 

Brandassurance alanında dünyada çok sayıda örnekler olmakla beraber özellikle Şili ve Güney
Amerika ülkeleri ile İngiltere ciddi örneklerle öne çıkmakta, bazı markalar ise bazı ülkelerde başarılı faaliyetlerde bulunmaktadır. Şili ve Güney Amerika’nın bazı ülkelerinde Falabella adlı süpermarket grubu sigorta satışında çok önemli gelişmeler sağlamıştır. Bu piyasalarda bireysel ürünlerde piyasa payını %40’a kadar çıkarabilme başarısını göstermiştir. İngiltere’de Tesco, Marks&Spencer bu konuda öne çıkan markalar olarak gözükmektedir. Tesco’nun Friends Provident şirketi ile yaptığı stratejik beraberlik ve işlemlere getirdiği hız gerçekten bu konuda başarılı örnek olarak öne çıkmaktadır. Tesco İngiltere’de 1 milyondan fazla oto sigortası ve 330.000 kedi ve köpek sigorta poliçesini yönetmektedir. Tesco ayrıca bir iddia ortaya koyarak İngiliz finans piyasasının %10’unu oluşturan bir büyüklüğü hedeflediklerini açıklamışlardır. Nitekim grup bankacılık alanında Tescobank'ı kurmuştur. Fransa’da ise genel bir başarıdan çok özellikle Carrefour'un bu konuda önemli konsantrasyon gösterdiği ve başarılı bir operasyon yönettiği görülmektedir.

Dünyada sigorta satışı yapan  ve brandassurance kapsamında yaklaşık 200 civarında marka bulunmaktadır. Bu markalarda satılan ürünlerin %40’ı otomobil ve ev sigortalarından oluşmaktadır. Diğer yandan hayat, sağlık sigortaları son zamanlarda öne çıkan ürünler olarak gözükmektedir.

Bu alanda faaliyet gösteren vede özellikle süpermarketler daha önce belirttiğim gibi genelde bir ya da birkaç sigorta şirketi ile acentelik ya da ortaklık şeklinde faaliyet göstermekte ancak bazen de kendi sigorta şirketlerini kurarak ta bu alanda aktif oyuncu olmaktadırlar. İspanya’nın en önemli  süpermarketi olan  El Corte Ingles'in kendi sigorta şirketini kurduğunu ancak yinede diğer şirketlerinde acenteliğini yaptığını ve 1,5 milyonun üzerinde poliçe sattığını biliyoruz.

Süpermarket sigortacılığı dendiği zaman genelde bazı meslektaşlarımın düşündüğü ve ifade ettiği şekilde meyve sebze yanında sigorta poliçesi satmak gibi bir anlayış söz konusu olmamaktadır.

Süpermarketlerde görülen başarılı sigortacılık operasyonlarında öne çıkan ortak özellikler aşağıdaki şekilde sıralanmıştır:

1. Bu konuda başarılı olmanın ilk şartı tanınmış ve saygın bir markaya sahip olunmasıdır.

2. Yaygınlık ve müşteri sayısı bir diğer başarı şartıdır.
3. Müşteri bilgilerinin biriktirilmesi ve müşteriyi tanıyabilecek altyapıyı oluşturmak diğer en önemli bir başka özellik olmaktadır.
4. Müşteri sadakat programları ile bağlılık yaratılması önemlidir.
5. Doğru stratejik ortakla beraber olmak başarı için mutlak bir gerekliliktir.
6. Satılacak ürünlerin mutlaka kendi markası ile pazarlandığı görülmektedir.

Geçtiğimiz Mayıs ayında Amerika ve dünyanın en büyük süpermarket zinciri olan WalMart'ın sigorta satma kararını açıklaması ve bu tür firmaların sigorta satışına girmesi ile beraber bazı finans yorumcularının "sigorta acentelerinin yavaş yavaş ölmesi kaçınılmaz" şeklinde verdikleri mesajların  bu piyasada çalışan  acentelerin yoğun tepkisine yol açtığı görülüyor.Amerikada bugüne kadar banka ve diğer kanalların rekabetine alışık olmayan acente dernekleri ise  sigortacılığın metalaşmasına yol açacak bu tür girişimlerin başarı şansının olmadığını ,sigorta işinin son derece uzmanlık isteyen bir iş olduğunu ve bu konuda profesyonel tavsiyelere ihtiyaç bulunduğunu belirterek acentelerin varlığının hiçbir zaman yok olmayacağına dönük açıklamalar yayımladılar.

Önümüzdeki günler, özellikle müşteri bilgilerini biriktiren çok sayıda sektörün bu bilgileri en fazla kullanabilecekleri alan olarak sigortacılık faaliyetini seçebilecekleri ve bu alana aktif olarak girmeye teşebbüs edebilecekleri günler olacaktır. Bu bakımdan müşteri sadakati yaratmak, müşteri bilgilerini oluşturarak bu bilgileri doğru biçimde yorumlayacak şekle getirebilmek, müşteriye hızlı bir biçimde ulaşabilmek gerçekten önümüzdeki dönemdeki en önemli rekabet gücünü oluşturacaktır.

Aslında ülkemizdeki sigorta sektörü satış kanallarının, dünya bu yöne doğru hızla giderken ve son derece sofistike yaklaşımlarla müşterisine yaklaşan kurumların sayısı hızla artarken, geleneksel yaklaşımları bırakıp yeni iş modellerine bir an önce geçme kararlığını göstermesi kaçınılmaz gibi gözüküyor. Müşteri paylaşımı yaparak müşterisi ile olan bağını zedeleyen, müşteri sadakati yaratamayan, çalıştığı çok sayıda şirketin hiçbirisi ile doğru ilişki kuramayan, temsil ettiği firmayı tam olarak bir türlü belirleyemeyen, kendi markasını yerleştiremeyen, her şeyi en ucuz prime endeksleyen ve gelişen teknolojileri işine adapte edemeyen aracıların, bu rekabete nasıl karşı 
koyacakları gerçekten bugünün en önemli sorusudur.

BAŞARI HİKAYESİ:2 XİAMO

2014 haziran sonu itibarı ile Samsung'un karının %24 düştüğünü açıklaması ve bu düşüşün son üç çeyrektir sürekli olarak devam etmesi, bana akıllı telefon üreticileri arasındaki acımasız rekabetin çok başarılı şirketleri bile bir anda nasıl zorladığını düşündürdü.Bu güne kadar bu piyasada önce çok başarılı olarak nitelenen şirketlerin daha sonra bu piyasadan nasıl silindiğini ,önce Motorola daha sonra Nokia son olarak ise Black Berry'nin performanslarının nasıl gerilediğini ,hatta bazılarının piyasadan isimlerinin silindiğini hatırladım.Mobil telefon piyasasında ayakta  kalmak ,mevcut ve yeni rakiplerin stratejilerine cevap verebilmek için inanılmaz çevik ve inovatif organizasyonlar oluşturmak dışında başka çıkar yol olmadığını bir kez daha düşündüm.

Samsung'un  karının 2/3 ünü getiren akıllı telefon alanında şirket ciddi satış ve karlılık sorunları yaşarken,analistler bu düşüşün  ana nedenini Çin'deki pazar payının yüzde 25 den yüzde 18e düşmesi olarak açıkladılar ve bu kaybın ana nedeninin ise bu pazarda Xiamo ve Lenova'nın yaptıkları önemli ataklar olduğunu açıkladılar.Bunun dışında ortaya konulan bir başka neden ise; özellikle Samsung'un ürünlerinden son derece emin olma rahatlığı ile çok ciddi stokla yakalanmasını  ve pazarda çok hızlı biçimde modası geçen ürünlerin şirkete çok ciddi maliyet yüklemesini gösterdiler.

Samsung'un faaliyet raporuna girecek kadar tehdit yaratan Xiamo şirketini araştırdım ve bu çalışmada şirketin çok önemli stratejik farklılıklar yarattığını gördüm ve bu başarılı şirketi anlatmak istedim.

Lei  Jun Xiaomi’yi 2009 yılında kurarken ilk ürün olarak MIUI adını verdikleri işletim sistemini 
oluşturdu,akıllı telefon pazarına girişi ise 2010 yılı sonuna doğru oldu.

Lei Jun hiçbir zaman pazarlama faaliyetlerine para harcamak ve maliyetlerini arttırmak düşüncesinde olmadı. Takımına çeşitli internet üzernden forumlara katılmalarını, bu forumlarda düşüncelerini açıklamalarını, mail göndermelerini tercih etti ve onları bu yönde eğitti. Ayrıca bu işletim sistemini 
kullanan önemli şahısların bulunarak ortaya çıkarılması ve toplumda tanınmış kişilerin bulunarak işletim sistemlerini kullanmalarının teşvik edilmesini ve bunların örnek gösterilmeleri yolu ile tanıtım yapılmasını istediğini ifade etti. Bu kişiler daha sonra “me fun” adlı sosyal medyada kurulan fun kulübünün ilk üyeleri yapıldı.

İşletim sistemi pazarlamasında 0 bütçe ayıran şirket benzer anlayışı telefon pazarlamasındada kullanarak akıllı telefon forumu kurdular ve "me fun "adlı fun kulüp anlayışını aynen devam ettirdiler.      

2010 yılında MIUI forumu 1 milyon kayıtlı kullanıcıya ulaştı. Aynı zamanda bu kişiler fan kulübünün de üyesi oldular. Şu anda bu platform 10 milyon kayıtlı kullanıcı ve 100.000 günlük mail alan bir sistem haline geldi. Forumda download merkezi, Xiamio koleji gibi çeşitli bölümler bulunmaktadır. Özellikle fun kulüp üyeleri şirketin ürün araştırma, geliştirme, pazarlama ve halkla ilişkiler alanında kullandığı çok önemli bir kaynak haline geldi. Bu kulübe katılanlar sistemde bir takım aktiviteler düzenlemekle kalmayıp aynı zamanda sistem dışında da (off line) şehir beraberlikleri organize etmekteler.Bugüne kadar 31 şehirde düzenlenen fun kulüp toplantıları dışında şirketin resmi olarak düzenlediği ve her iki haftada bir yaptığı resmi toplantılara ise 30 – 50 kişi arasında katılımcı iştirak ediyor ve bu toplantılara katılanlar şirket mühendisleri ile bir araya geliyorlar. Şirketin resmi 
toplantıları bugüne kadar 300/400 kez yapıldı ve düzenli bir şekilde devam ediyor.Lei Jun bu toplantılar dışında fun kulüp üyeleri için yeni ürün tanıtımlarında çok önem verdiği festivaller düzenleyerek ürünün daha geniş kitlelere duyurulmasını  sağlamaya çalışıyor.Fun kulüp üyelerinin % 42’si şirkete son derece bağlı ve şirketten en az  2 ile 4 civarında akıllı telefon satın almış  olan kimselerden oluşuyor.

Hayran kitle yaratmak dışında pazarlama  faaliyetleri için çeşitli sosyal medya uygulamalarındanda çok ciddi biçimde faydalanılıyor.Bu platformlardan "Weibo"yeni katılımcılar sağlamak için,"Forum bu kullanıcıları sadık "fun kulüp "üyesine çevirmek için, "Wechat "ise müşteri ilişkileri için kullanılan bir uygulama olarak hazırlanmıştır. "Weibo’da" 2 milyon takipçi ve "Wechat’ta"ise 2,6 milyon kayıtlı üye bulunuyor. Satışlarını kendi hayranları için yapmak istediklerini sürekli vurgulayan şirket ,müşterilerinde bağlılık yaratmakta gerçekten çok başarılı gözüküyor,hatta müşterilerini şirketin kültürüne uygun yaklaşıma taşımak konusunda bile önemli aşama 
kaydettiklerini ifade ediyorlar.

Xiaomi, bugün gelinen noktada Çin’in Apple’ı olarak adlandırılıyor,kuruluşundan sadece 3 yıl sonra dünya devleri ile rekabet edecek bir büyüklüğe ulaşan ve gelişimi ile rakiplerini korkutan bir şirket olarak gelişimini artarak sürdürüyor.2012 de 7,2 milyon akıllı telefon satışı, 2013’te 19milyon adet akıllı telefon satışı yapan, 2014’te 60 milyon ,2015 te ise 100 milyon adet satış hedeflemiş bir şirket olarak bu hızla gelişmesi devam ettiği takdirde ,dünya ölçeğindede önemli bir oyuncu olacaktır. Apple'ın 2013 de 125 milyon telefon sattığı düşünüldüğünde, sadece Çin ve güneydoğu Asya’nın bazı ülkelerinde faaliyet gösteren ,sadece üç yıllık bir şirket için gelinen nokta inanılmaz olarak değerlendiriliyor. Şirketin pazar değerinin son dönemde 10 milyar $’a ulaştığı ve bu değerin Blackberry’nin iki misli ve Sony'nin ise yarısına ulaştığını söylersek bu değer konusunda daha kolay mukayese imkânı yaratmış oluruz.

Xiaominin gerek İphone ve gerekse Galaxy kalitesine gelmesine biraz daha zaman kaldığı şeklindeki yorumlar olmasına rağmen şirketin sunduğu kaliteye göre fiyatı oldukça makul olarak değerlendiriliyor.Bu fiyatlama özellikle yaratılan düşük maliyet ,düşük  kar marjı vede aracısız satış yapılmasının getirdiği avantaj nedeni ile oldukça düşük tutulmakta ve bu model ,şirkete satışlarda önemli avantaj yaratıyor, 13 megapiksel Sony kamera, 2 gigabit ram ve Nvidia Tehra çip içeren Mi 3 modeli akıllı telefonu şirket Çin’de 327 $ a satarken, İphone 5S Çin’de 866 $ a, Samsung ise 32 GB Galaxy’yi 884 $ a satabilmektedir.

Şirket kuruluşundan itibaren üretimini Foxconn firmasına (Apple'ada üretim yapan)yaptıran şirket geçen seneden itibaren hardware üretiminede girmiş ve bu konuda da önemli bir eşiği aşmış gözüküyor.

Xiamo, özellikle araştırma ve geliştirme faaliyetlerine de çok ciddi yatırım yapmaktadır,bu alandaki başarısını ,müşterinin reaksiyonlarını çok yakından takip edebilmelerine bağlayan analistler müşterilerin eğilim ve tercihlerine direkt temas kurabilme imkanları nedeni ile anında ulaşan şirketin rakiplerine göre oldukça önemli rekabet avantajı yarattığına vurgu yapıyorlar.

Sektördeki hızlı değişim ve ürünlerin hayatının çok kısa olmasının şirkete getirdiği  riski;üretim ve stoklama uygulamaları ile vede kendilerine özgü oluşturdukları satış sistemlerinin  hızı sayesinde en aza indirmeyi başaran şirket bu alanda inanılmaz bir rekabet avantajı yaratıyor.

Satış anlayışı olarak rakiplerinden çok ciddi anlamda ayrışan Xiamo İnternetten direkt satış yönetimini seçtiği için müşteri beklentilerini kolayca yönetebilmekte ve özellikle internet üzerinden yaptığı yeni ürün lansmanlarında çok ciddi satış rakkamlarına ulaşabilme ve çok kısa sürede stoku eritebiliyor.Şirketin Çin’de geçtiğimiz yıl çıkardığı Mı 3 ürünününde 2 dakika içinde 100.000 satış yapması gerçekten çok etkileyici, diğer yandan yine geçen sene yeni girdiği Singapur piyasasında satışa başladığı ilk 10 dakikada tüm stoklarını tükettiğini görmekteyiz.Pazarlamada müşterinin markaya bağımlı hale getirilmesine en önemli örnek olarak gösterilebilecek şirket aslında tüm stratejik kararları ile kendini rakiplerinden ayrıştırıyor.

Bugünün rekabetçi pazar şartlarında şirketlerin başarılı olmasında en önemli ayrıntı, şirketin farklı stratejiler uygulayabilmesinden geçiyor,Xiamo farklılıklarını ortaya koyan ve kısa sürede çok başarılı olabilen bir örnek olarak bence son dönemde en fazla öne çıkan şirket olarak gözüküyor.