EKONOMİDE ATILIM YAPABİLMENİN KOŞULLARI

Son yıllarda sürekli olarak kişi başı milli gelirde 10 bin $ seviyelerine takılıp kaldığımız bir gerçek. Büyüme oranları ile ilgili OVP’de (Orta Vadeli Program) milli gelir büyümesinin sınırlı olacağı öngörüldüğünden önümüzdeki kısa dönemde de bu seviyenin aşılması mümkün görülmüyor. Günlük çekişmelerden bağımsız bu konuyu detaylı incelemenin düşüncelerimi bir ölçüde belli bir düzen içinde berraklaştırmama da katkı sağlayabileceğini düşündüm.

Ülkenin sadece ekonomide yapılacak reformlarla değil mutlaka diğer alanlarda da yapılması gerekli atılımlara ihtiyacı olduğu dünya ile Türkiye mukayeselerinde açıkça ortaya çıkıyor.

Gelişmiş ülkelere kıyasla geride kaldığımız önemli alanları aşağıda sıraladım.

EĞİTİM:

Cem Yılmaz'ın dediği gibi "eğitim şart". Bu konuda dünya ile aramızda çok ciddi farklılıklar göze çarpıyor. Okul öncesi eğitimde okullaşma oranının çok düşük olması yanında okullarda verilen eğitimin kalitesinin son derece düşük olduğu çok açık biçimde gözüküyor. Eğitim kalitesini gösteren PISA endeksinde OECD ülkeleri arasında Türkiye’nin matematikte 44. fen bilimlerinde ise 43. olduğunu, özellikle matematikte OECD PISA endeks ortalaması 494 iken Türkiye’nin 448 seviyelerinde kalması eğitimde alınması gereken çok ciddi yol olduğunu bize gösteriyor. Özellikle orta öğretimde öğretmen kalitesini arttırmak ve yaratıcı düşünceyi destekleyen bir sistemin oluşturulması gerekiyor. Yükseköğretimde de kaliteyi arttıracak bir yeniden yapılanma ihtiyacı, adetsel artış yerine kaliteyi arttıran bir dönüşüme gitmek gerekiyor.

ARGE&İNOVASYON:

ARGE harcamaları ve inovasyon yaklaşımınızda son derece geride kaldığı gözleniyor, geleneklerimizde "yeni iş çıkarma" benzeri deyişler aslında bizim yeni bir şey yapmaktan çekinen ve yaptıkları ile öne çıkmayı beceremeyen bir toplum olduğumuzu gösteriyor ki bunu mutlaka değiştirmeyi becermeliyiz. ARGE harcamalarının milli gelire oranının ülkemizde % 0,86 seviyelerinde olduğu, AB de bu oranın % 2, ABD de %2,91 Japonya da ise bu oranın % 3,36 olduğunu düşünürsek bu alanda ne kadar geride kaldığımızı görebiliriz. Bu konuda çok çeşitli istatistik bulunmaktadır. Örneğin; Dünya Bankası patent başvuru sayısı yayınında, ülkemizde patent başvurusu 3.250 iken Japonya’da bu sayının 290.000, ABD’de 242.000, AB’de ise 84.953 olduğunu gösteriyor. Bilimsel yayın sayısı bakımından da maalesef oldukça geriyiz. Bu konuda önemli bir ölçü olarak gösterilen yılda milyon kişiye düşen makale sayısında ise ülkemizde 362 civarında makale yayımlanırken maalesef dünyada 45. sırada yer alıyoruz. Buna bağlı olarak yüksek teknoloji ve katma değerli ürünlerin ihracatımızdaki payı da son derece düşük. Ülkemizin teknoloji ağırlıklı mal ihracatı toplam ihracatımızın sadece % 2’si iken bu oran Japonya’da % 18, ABD’de % 20, AB’de % 14,81 olarak gözüküyor.

İŞGÜCÜ PİYASASI:

İşgücü piyasasında da önemli sorunlar gözüküyor. Özellikle bu piyasayı düzenleyen kanunlardaki katılık bu alanda verimliliği ve rekabet artışını önlüyor. Bu piyasada özellikle verimlilik en önemli sorun olarak gözüküyor. İşgücünün yeterli eğitiminin olmaması yanında kalifiye eleman yetiştirmek ve elde tutmadaki güçlükler bu alandaki sorunların temelini oluşturuyor. İşgücü piyasasındaki bir başka sorun ise çalışanların yaklaşık %45’inin asgari ücrette çalışıyor gözükmesi, yine 1,5 milyon kayıtlı işyerinden 518 bininde ise sadece 1 asgari ücretlinin çalışıyor gösterilmesi bu konuda ciddi sorunların aşılmasının bir hayli güç olduğunu gösteriyor. Bu konuda atılacak adımlardan en önemlisi kıdem tazminatı ve işgücünü düzenleyen kanunlardaki katılığın bir an önce giderilmesi olarak gözüküyor.

VERGİ:

Vergi alanındaki sorunlar her zaman konuşulmakta ancak bu konuda çözümü sağlayacak adımlar bir türlü atılamamakta. Kayıt dışılık, bunun yanında vergi tabanının çok dar olması, toplumda adil bir sistemin kurulamadığı kanaatinin oluşmasını ve vergiden mümkün oldukça kaçma alışkanlığının yaygınlaşmasına sebep olmuş durumda. Dolaylı vergi oranının % 69’larda olduğu ve de 2014’te %70’leri bile aşabileceği bir oran dünyada yok gibi. AB’de bu oran ise sadece % 27.

TASARRUF ORANI:

İç tasarrufların son yıllarda giderek düşerek tasarrufun milli gelire oranının % 12,6’lara gelmesi ülkenin bu konudaki ihtiyaçlarını ülke dışından temin etmesine yol açıyor. Bu oran gelişmekte olan ülkelerde  %33,5 civarında, Çin’de ise %51,4 olarak gerçekleşmiş durumda. Bireysel emeklilik alanında yapılanlar ve devlet desteği gerçekten çok önemli ancak katılımın mutlaka daha da arttırılması için yeni projeler geliştirilmesi gerekli gibi gözüküyor.

REKABET VE VERİMLİLİĞİN ARTMASI:

Rekabetin daha sağlıklı işlemesi bakımından özellikle şirket ölçeklerindeki yetersizliği aşacak bir takım düzenlemelerin yapılması ve bu alanda birleşmeler ve borsaya açılma alternatiflerinin desteklenmesi gerektiği görülmekte. Yine rekabetçi bir yapının oluşturulması bakımından enerji piyasasında verimliliğin arttırılması, enerji maliyetlerinin rakip ülkelerle rekabet dezavantajı yaratan bir unsur olmaktan çıkarılması gereklilik olarak gözüküyor.

HUKUKUN ÜSTÜNLÜĞÜ:

Avrupa Birliği standartlarında bireysel özgürlüklerin sağlanması ile hukukun üstünlüğünü sağlayacak adımların atılması da ekonomik bir önlem olmamasına rağmen ülkedeki gelişmeyi sağlayacak diğer önemli bir konu olarak öne çıkıyor.

KADINLARIN İŞGÜCÜNE KATILMASI:

Kadınların işgücü piyasasına katılımını da önemsemek ve maalesef oldukça geri kaldığımız bu konuda gereken çabaları göstermemiz şart gibi gözüküyor.

Günlük çekişmelerin geride bırakıldığı ülkenin temel sorunlarının gündeme alınacağı günlerin yakın olmasını diliyorum.

 

AMAZON

New York Times’ta geçtiğimiz günlerde yayımlanan bir ilan herkesin dikkatini çekti. Bu ilan Amazon’a karşı 909 yazarın hazırladığı bir açık mektuptu ve bu mektupta imzası olan yazarlar arasında Stephen King, Donna Tartt, Malcolm Gladwell gibi önemli yazarlar vardı. Bu mektup aslında yazarların kamuoyuna Amazon ile yayımcılar ve özelde Hachette arasındaki marj kavgasını açıklamak ve okuyucuların bu konuda ilgili firmalar nezdinde lobi yapmasını sağlamak üzere kaleme alınmıştı. 

Amazon, son yıllarda dünyada e-kitap piyasasını elinde tutan ve sadece Amerikan piyasasında % 30'luk piyasa payını tek başına kontrol eden ve her yıl sürekli olarak piyasa payını arttıran en önemli dağıtım kanalı olarak öne çıkmış durumda. Bu mektupta yazarların Amazon'a karşı çıkışın temel nedeni Amazon'un internet üzerinden sattığı e-kitapların fiyatını 9,99 $ altına düşürmek istemesi ve bunun yanında kendi gelirini %30'a çıkarmayı yayımevlerinden talep etmesiydi. İlk etapta yayımevi olarak pazarın önemli bölümünü kontrol eden en büyük yayımcı Hachette yayımevi ile yapılan görüşmelerde bu konuda anlaşma olmayınca Amazon bu yayımevine ait kitaplara daha fazla fiyat koymaya, teslim sürelerini geciktirmeye başladı ve Hachette’e ait kitapların satışını bir ölçüde düşürmeyi başardı. 

Yayımevlerinin son dönemeki ortalama operasyonel karlarının % 10,8 - % 11,6 arasında olduğunu belirten yayımevleri bu konuda yaklaşım göstermelerinin mümkün olmadığını açıklarken Amazon'un taleplerini karşılamak konusunda tek çıkar yolun yazarların kendi gelirlerinden feragat etmeleri olduğunu açıkladılar. Bu açıklama ile birlikte son yıllarda gelirleri 2005 yılına göre % 29 azalan, yıllık ortalama gelirleri 11.000 pounda kadar düşen yazarlar artık bu sınırın altına inmenin mümkün olmadığını ifade ederek tepkilerini bu ilanla kamuoyu ile paylaştılar. 

Bu ilanın sonrasında Amazon bu ilanın arkasında Hachette'in olduğunu ve kamuoyunun e-kitap fiyatlarını arttırmak isteyen bu yayımevini uyarması gerektiğini ve  hatta gerekirse boykot bile uygulanabileceğini açıkladı. 

Bu tartışmalar sonucunda yazarlar arasında beyin fırtınaları toplantıları yapılmaya başlandı ve neden biz topluma direkt olarak ulaşmıyoruz ve yazdıklarımızı direkt olarak aracı kullanmadan satmıyoruz şeklinde düşünceler oluştu. Bu noktada tüketicilerin kitap alma alışkanlıklarının daha ziyade bu konuda uzmanlaşmış sitelerde arayışlar yapmak sureti ile gerçekleştiği gerçeğini gören bir bölümü bu kez yayımevlerinin varlığını sorgulayarak neden Amazon'a biz direkt olarak ulaşmıyoruz şeklinde görüş bildirdiler. Bu konudaki  tartışmaların hala çok sıcak biçimde devam ettiğini, farklı çıkar gruplarının kendi haklarını korumaları adına nasıl davranacaklarını önümüzdeki günlerde göreceğimizi söyleyebiliriz.

Aslında gazetede gördüğüm bu ilan sonrası oluşturduğum bu yazıda, tüm sektörleri ilgilendiren  bazı ipuçları olduğunu düşündüm, bunlar;

- Bugün tüm sektörlerde internetle satış modeli nedeni ile ciddi dönüşüm sancılarının yaşandığı,

- Tüketicilere ulaşmadaki modellerin sürekli sorgulandığı,

- Maliyetlerin en makul olması konusunda rekabetin şirketleri ciddi anlamda sıkıştırdığı,

- Üretenlerin  gelirlerinde giderek azalma yaşanacağı,

- Müşteriyi elinde tutan, müşterinin aradıklarını bulmasını kolaylaştıran platformları kuran ve ciddi satış yapma potansiyelini harekete geçiren sitelerin sonuçta marjların önemli bir bölümünü almak konusunda giderek daha fazla talepkar olacağı şeklinde özetlenebilir.

BAŞARI HİKAYESİ :3 SIR ALEX FERGUSON

Geçen yıl aktif profesyonel kariyerine son veren Manchester United'ın efsanevi hocası Sir Alex Ferguson'un antrenörlük hayatı ve bu alandaki başarıları, bu performansı ve bunu sağlayan nedenlerin araştırılmasını gerekli kılıyor.

25 yıl sürekli biçimde aynı kulübün antrenörlüğünü yapan, bu süre içinde her zaman başarılı olan, kulübün sportif başarıları yanında ekonomisine müthiş katkı yapan Ferguson’dan sonraki ilk sezonda takımın 7. sıraya yerleşmesi ve 25 yıl sonra ilk kez Avrupa kupalarına bile katılamayışı ve yerine gelen David Moyes'in sezon ortasında görevden alınması, üzerinde durulması gereken konular olarak öne çıkıyor.

Ferguson kariyerine İskoçya’da küçük bir takımda 32 yaşında 1974 yılında başladı ve 4  ay süre ile bu takımı çalıştırdıktan sonra St.Mirren takımına geçti. O yıllarda St.Mirren ikinci ligde düşme potasında olan bir takım iken birinci lige çıktıktan sonra bu ligde de başa oynayan bir takım haline geldi . Başarılı performansı ile dikkatleri üstüne çeken Ferguson 1977’de birinci ligde şampiyonluğu kazandı. Şampiyon olan takımın yaş ortalamasının 19 olduğunu dikkate aldığımızda Ferguson'un başarısının çok daha fazla önemsenmesi gerektiği görülür.

Ancak Ferguson'un kariyerinin esas başlangıcı (kendisinin de vurguladığı gibi) Aberdeen takımının başına geçişi ve takımı 15 yıldır süregelen Celtic ve Glasgow Rangers çekişmesinden sonra 1980’de İskoçya lig şampiyonluğunu almasıdır. 1983’te Avrupa şampiyonlar liginde Bayern Münih ve Real Madrid'i eleyerek şampiyonluk kupasını kaldırmaları İskoç futbol tarihi için bugüne kadar yaşanmış en önemli başarı olarak nitelendirilmiş, bu başarıyı 1984 ve 1985 yıllarındaki lig şampiyonlukları takip etmiştir.

1986 yılında İskoç milli takım hocalığına getirilmiş, daha sonra yine 1986 yılında İngiltere'den çeşitli kulüplerden teklifler almış ancak Manchester United kulübünden gelen teklifi kabul ederek takımın başına geçmiştir. Manchester United'da çalıştığı süre içinde sayısız başarılar elde eden Ferguson 1999 yılında Sir unvanını almış ve 2013 yılına kadar çalışma hayatına devam etmiştir. Çalıştığı süre içinde 13 lig şampiyonluğu, 5 kez kupa şampiyonluğu, 2 kez Avrupa Şampiyonlar Ligi şampiyonluğu, 1 kez kıtalararası şampiyonluğu kazanan Ferguson’un bu başarısının tekrarlanması kolay kolay mümkün görülmemektedir.

Manchester United'ta çalıştığı dönemde çok sayıda oyuncu ile çalışması yanında çok meşhur olan starları da transfer eden ve takımın bir parçası olmalarını sağlayan Ferguson bu yıldızları gereğinde çok ciddi transfer ücretleri karşılığında satarak kulübe çok ciddi gelir sağlamıştır.2013 yılında takımdan ayrılırken Manchester United'ın değerinin 3,1 Milyar $’a ulaştığı ve dünyada en değerli takımlar sıralamasında en üstte yer aldığını hatırlatmamız gerekir.

Harvard Üniversitesi profesörlerinden Anita Elberse geçtiğimiz günlerde Sir Alex Ferguson’u inceleyerek ona özgü liderlik tekniklerinden öne çıkanları aşağıdaki şekilde sıralamıştır:

 

1. Öncelikle temelin sağlam olmasını önemsedi.

 

Sir Alex her zaman gençleri yetiştirmenin önemine inanan bir kişi olarak kulübün alt yapısı ile de yakından ilgilenerek çok sayıda genç oyuncuya şans vererek kulübe kısa süreli katkı sağlayacak tecrübeli oyunculardan daha çok gençlere önem verdi. Bunun yanında tabii ki dünya starlarına da kulüpte yer verdi. Bu karışım ve takım içindeki harmoni başarıyı getirdi.

 

2. Her zaman kendi kafasına uyan bir takım oluşturmayı başardı.

 

Kovulmaktan hiç korkmadan kendi kafasına uyan oyunculardan oluşan takımı kurdu ve kimseyi bu konuda dinlemedi. Takımı her 4 yılda bir yenilemeyi başardı çünkü ona göre bir takımın başarılı olması için maksimum süre 4 yıldı.

 

3. Her zaman yüksek standartları koyup bunların herkesçe paylaşılmasını sağladı.

 

Çok sayıda standart oluşturup bunları uygulatan Ferguson bu standartlardan ziyade çok basit bir örneği sürekli kullanırdı. Alex her sabah saat 7’de işinin başında olduğunu ilk başta kimsenin sabah mesaiye bile uymadığını ancak zamanla tüm çalışanların saat 7 de gelmeye başladığını, herkesin bu işin bir disiplin meselesi olduğunu kavradığını vurgulamıştı.

 

4.Hiç bir zaman kontrolü elden kaçırmadı.

 

Eğer senin yönetimini zaafa düşürecek tarzda yaklaşımları olan oyuncular varsa, dünyanın en iyi oyuncusu olsa bile onu gözden çıkarmasını bilmelisin. Seni oyuncuların sevip sevmemesi hiç önemli değildir, aksi takdirde takım olamazsınız, düşüncesindeydi.

 

5. Doğru zamanda doğru mesajlar verdi.

 

Kulüp yönetiminde, gereğinde oyuncuları eleştirmekte gereğinde ise övmekten geri kalmamak gerektiğini bu konuda ayrımcılık yapmamak gerektiğini ve bunu da belli bir ölçüde tutmak gerekliliğini savunur. Doğru mesajların zamanında ve kişileri kazanmak adına verildiğinde çok faydalı sonuçlar vereceğini sürekli olarak anlatırdı. Devre arasında ve maça takımı hazırlarken yaptığı konuşmalardan dolayı kendisine saç kurutma makinesi (hair dryer) lakabı takılmış, bazen basın toplantılarında da hızını alamadığı ve saç kurutmayı gazetecilere de tatbik ettiği görülmüştür. Uzun süreli kariyeri içinde mesajlaşmada bazı aksamaların yaşandığı örnekler görülse de bunlar istisna olarak değerlendirildi. David Beckham'ın kafasına soyunma odasında kramponları atması ve yaralaması ya da BBC televizyonuna kendisine yıllar önce yaptığı eleştiri nedeni ile hiç bir zaman röportaj vermemesi bu istisnalardan öne çıkanlarıydı.

 

6. Hiç bir zaman kazanmayı aklından çıkarmadı.

 

Bu yaklaşım aslında risk almayı göze alan bir yönetici olduğunu da gösterir, açıklamalarında, eğer 2-1 mağlupsan defanstan oyuncu çıkarıp yerine ilave bir hücum oyuncusu alma kararını almalısın çünkü en fazla 3-1 ya da daha farklı yenilirsin ama en azından beraberlik ya da kazanma ihtimalini kaybetmezsin şeklinde örnek veren Ferguson bu yaklaşımın çalışanlar nezdinde de kaybetmeyi kabullenmeme refleksini geliştirdiği düşüncesindeydi.

 

7. Gözlemin önemini ihmal etmedi.

 

Kariyerinin başından beri takımının saha içinde çalıştırılmasını yardımcılarına bırakmıştır ve kendisi oyuncularının kişisel durumlarını bizzat gözlemlemeyi tercih etmiştir. Bu ona oyuncuları ile ilgili her detayı bilme ve onlara daha yakın olma konforunu kazandırdı.

 

8. Kendini yeniliklere adapte etmesini bildi.

 

Ferguson'un döneminde İngiliz futbolu milyar dolarlık değerlere ulaşmış. Yeni hocalar yeni teknikler ada futboluna gelmiş ancak Ferguson hala kazanmaya devam etmiştir. Bunun ana nedeni kendisini değişime açık tutması yenilikleri takip etmesi ve uygulamalarına bu yeniliklerden bazılarını adapte edebilme başarısıdır. Bu seviyeye gelmiş çalıştırıcıların benim yaptığım her şey doğru diyerek yeniliklere kapalı olması ve bunun sonucunda çağın gerisinde kalmasını çok yaygın bir biçimde görmekteyiz. Bunun en son örneğini ise dünya kupasında antrenör olarak Scolari ve takım olarak Brezilya'da görmüştük.

 

Sir Alex Ferguson bu özellikleri, kişiliği, felsefesi itibarı ile sadece futbol alanında değil her alanda çok az rastlanabilecek başarıları gerçekleştiren gerçekten saygı duyulmayı hak eden bir karizmatik liderdi.

SÜPERMARKETTE SİGORTA SATIŞI

Dünyada son dönemde sigorta satışının yaygınlaştırılması için dağıtım kanallarının çeşitlendirilmesi amacı ile değişik alternatifler denenmeye başlanmıştır. Bu alternatifler içinden kullanılan kanallardan biri de süpermarketlerin sigorta satışında kullanılmasıdır. Ülkemizde de son dönemde bu kanal yolu ile sigorta satışı konusu dillendirilmeye başlanmış bu konuda geleneksel dağıtım kanalları da yeni bir alternatifin devreye girmesinden duydukları hoşnutsuzluğu ifade etmişlerdir. Dünyada sigorta satışında süpermarketlerin başarılı olduğu ülkeler var mıdır? Bu satış kanalında başarı hikâyelerin de öne çıkan önemli farklılıklar nelerdir? Acente sistemi bu gelişmelerden gerçekten çekinmeli midir? Acenteler bu başarılı uygulamalardan hangi öne çıkan özellikleri kendi uygulamalarına adapte edebilirler? Bu yazı biraz da bu konulara açıklık getirmek üzere kaleme alınmıştır.

Dünyada analiz yapılan 65 sigorta piyasasından 35'inde sigorta satışında süpermarketlerin kullanıldığı görülmektedir. Başarılı örnekler ülkeden ülkeye değişmekle birlikte aslında kategorik olarak başarılı ya da başarısız olmaktan değil, bu işi doğru yapan ya da yapamayan kurumlardan bahsetmek daha doğru olur gibi gözükmektedir.

Aslında son dönemde sigorta endüstrisinde gelişen en önemli akımlardan biri de "brandassurance" ya da Türkçe ifadesi ile "markasigortacılığı" kavramıdır. Bu kavram piyasada marka bilinirliği yüksek firmaların bu bilinirliği kendi faaliyet alanları dışına taşıması ve sigortacılığa yatırım yapması ile ortaya çıkmıştır.

Bu firmalar bugüne kadar sattıkları geleneksel ürünlerin yanında müşterilerine,  taksitli alışveriş imkânı sunmaya, sigorta, mortgage hizmetleri vermeye, kendi kredi kartlarını pazarlamaya ve hatta bazıları ise müşterilerinin birikimlerini bile alabildikleri bir yeni bankacılık yapısı ile hizmet sunmaya başlamışlardır. Bu mağazaların sadık müşteri kitlesi sunulan finansal hizmetlerde de bu markalara güvenmekte hatta bu firmaların güvenilirlikleri bazı finans kuruluşlarına göre daha bile yüksek çıkabilmektedir. Özellikle bu alanda dikkat çekici olan bu kanalın tüm finansal işlemlerde kendi markasını kullanması ve bu hizmetleri aldığı kurumları fason üretim (white label) gibi kullanmakta olmasıdır.
 

Brandassurance alanında dünyada çok sayıda örnekler olmakla beraber özellikle Şili ve Güney
Amerika ülkeleri ile İngiltere ciddi örneklerle öne çıkmakta, bazı markalar ise bazı ülkelerde başarılı faaliyetlerde bulunmaktadır. Şili ve Güney Amerika’nın bazı ülkelerinde Falabella adlı süpermarket grubu sigorta satışında çok önemli gelişmeler sağlamıştır. Bu piyasalarda bireysel ürünlerde piyasa payını %40’a kadar çıkarabilme başarısını göstermiştir. İngiltere’de Tesco, Marks&Spencer bu konuda öne çıkan markalar olarak gözükmektedir. Tesco’nun Friends Provident şirketi ile yaptığı stratejik beraberlik ve işlemlere getirdiği hız gerçekten bu konuda başarılı örnek olarak öne çıkmaktadır. Tesco İngiltere’de 1 milyondan fazla oto sigortası ve 330.000 kedi ve köpek sigorta poliçesini yönetmektedir. Tesco ayrıca bir iddia ortaya koyarak İngiliz finans piyasasının %10’unu oluşturan bir büyüklüğü hedeflediklerini açıklamışlardır. Nitekim grup bankacılık alanında Tescobank'ı kurmuştur. Fransa’da ise genel bir başarıdan çok özellikle Carrefour'un bu konuda önemli konsantrasyon gösterdiği ve başarılı bir operasyon yönettiği görülmektedir.

Dünyada sigorta satışı yapan  ve brandassurance kapsamında yaklaşık 200 civarında marka bulunmaktadır. Bu markalarda satılan ürünlerin %40’ı otomobil ve ev sigortalarından oluşmaktadır. Diğer yandan hayat, sağlık sigortaları son zamanlarda öne çıkan ürünler olarak gözükmektedir.

Bu alanda faaliyet gösteren vede özellikle süpermarketler daha önce belirttiğim gibi genelde bir ya da birkaç sigorta şirketi ile acentelik ya da ortaklık şeklinde faaliyet göstermekte ancak bazen de kendi sigorta şirketlerini kurarak ta bu alanda aktif oyuncu olmaktadırlar. İspanya’nın en önemli  süpermarketi olan  El Corte Ingles'in kendi sigorta şirketini kurduğunu ancak yinede diğer şirketlerinde acenteliğini yaptığını ve 1,5 milyonun üzerinde poliçe sattığını biliyoruz.

Süpermarket sigortacılığı dendiği zaman genelde bazı meslektaşlarımın düşündüğü ve ifade ettiği şekilde meyve sebze yanında sigorta poliçesi satmak gibi bir anlayış söz konusu olmamaktadır.

Süpermarketlerde görülen başarılı sigortacılık operasyonlarında öne çıkan ortak özellikler aşağıdaki şekilde sıralanmıştır:

1. Bu konuda başarılı olmanın ilk şartı tanınmış ve saygın bir markaya sahip olunmasıdır.

2. Yaygınlık ve müşteri sayısı bir diğer başarı şartıdır.
3. Müşteri bilgilerinin biriktirilmesi ve müşteriyi tanıyabilecek altyapıyı oluşturmak diğer en önemli bir başka özellik olmaktadır.
4. Müşteri sadakat programları ile bağlılık yaratılması önemlidir.
5. Doğru stratejik ortakla beraber olmak başarı için mutlak bir gerekliliktir.
6. Satılacak ürünlerin mutlaka kendi markası ile pazarlandığı görülmektedir.

Geçtiğimiz Mayıs ayında Amerika ve dünyanın en büyük süpermarket zinciri olan WalMart'ın sigorta satma kararını açıklaması ve bu tür firmaların sigorta satışına girmesi ile beraber bazı finans yorumcularının "sigorta acentelerinin yavaş yavaş ölmesi kaçınılmaz" şeklinde verdikleri mesajların  bu piyasada çalışan  acentelerin yoğun tepkisine yol açtığı görülüyor.Amerikada bugüne kadar banka ve diğer kanalların rekabetine alışık olmayan acente dernekleri ise  sigortacılığın metalaşmasına yol açacak bu tür girişimlerin başarı şansının olmadığını ,sigorta işinin son derece uzmanlık isteyen bir iş olduğunu ve bu konuda profesyonel tavsiyelere ihtiyaç bulunduğunu belirterek acentelerin varlığının hiçbir zaman yok olmayacağına dönük açıklamalar yayımladılar.

Önümüzdeki günler, özellikle müşteri bilgilerini biriktiren çok sayıda sektörün bu bilgileri en fazla kullanabilecekleri alan olarak sigortacılık faaliyetini seçebilecekleri ve bu alana aktif olarak girmeye teşebbüs edebilecekleri günler olacaktır. Bu bakımdan müşteri sadakati yaratmak, müşteri bilgilerini oluşturarak bu bilgileri doğru biçimde yorumlayacak şekle getirebilmek, müşteriye hızlı bir biçimde ulaşabilmek gerçekten önümüzdeki dönemdeki en önemli rekabet gücünü oluşturacaktır.

Aslında ülkemizdeki sigorta sektörü satış kanallarının, dünya bu yöne doğru hızla giderken ve son derece sofistike yaklaşımlarla müşterisine yaklaşan kurumların sayısı hızla artarken, geleneksel yaklaşımları bırakıp yeni iş modellerine bir an önce geçme kararlığını göstermesi kaçınılmaz gibi gözüküyor. Müşteri paylaşımı yaparak müşterisi ile olan bağını zedeleyen, müşteri sadakati yaratamayan, çalıştığı çok sayıda şirketin hiçbirisi ile doğru ilişki kuramayan, temsil ettiği firmayı tam olarak bir türlü belirleyemeyen, kendi markasını yerleştiremeyen, her şeyi en ucuz prime endeksleyen ve gelişen teknolojileri işine adapte edemeyen aracıların, bu rekabete nasıl karşı 
koyacakları gerçekten bugünün en önemli sorusudur.

BAŞARI HİKAYESİ:2 XİAMO

2014 haziran sonu itibarı ile Samsung'un karının %24 düştüğünü açıklaması ve bu düşüşün son üç çeyrektir sürekli olarak devam etmesi, bana akıllı telefon üreticileri arasındaki acımasız rekabetin çok başarılı şirketleri bile bir anda nasıl zorladığını düşündürdü.Bu güne kadar bu piyasada önce çok başarılı olarak nitelenen şirketlerin daha sonra bu piyasadan nasıl silindiğini ,önce Motorola daha sonra Nokia son olarak ise Black Berry'nin performanslarının nasıl gerilediğini ,hatta bazılarının piyasadan isimlerinin silindiğini hatırladım.Mobil telefon piyasasında ayakta  kalmak ,mevcut ve yeni rakiplerin stratejilerine cevap verebilmek için inanılmaz çevik ve inovatif organizasyonlar oluşturmak dışında başka çıkar yol olmadığını bir kez daha düşündüm.

Samsung'un  karının 2/3 ünü getiren akıllı telefon alanında şirket ciddi satış ve karlılık sorunları yaşarken,analistler bu düşüşün  ana nedenini Çin'deki pazar payının yüzde 25 den yüzde 18e düşmesi olarak açıkladılar ve bu kaybın ana nedeninin ise bu pazarda Xiamo ve Lenova'nın yaptıkları önemli ataklar olduğunu açıkladılar.Bunun dışında ortaya konulan bir başka neden ise; özellikle Samsung'un ürünlerinden son derece emin olma rahatlığı ile çok ciddi stokla yakalanmasını  ve pazarda çok hızlı biçimde modası geçen ürünlerin şirkete çok ciddi maliyet yüklemesini gösterdiler.

Samsung'un faaliyet raporuna girecek kadar tehdit yaratan Xiamo şirketini araştırdım ve bu çalışmada şirketin çok önemli stratejik farklılıklar yarattığını gördüm ve bu başarılı şirketi anlatmak istedim.

Lei  Jun Xiaomi’yi 2009 yılında kurarken ilk ürün olarak MIUI adını verdikleri işletim sistemini 
oluşturdu,akıllı telefon pazarına girişi ise 2010 yılı sonuna doğru oldu.

Lei Jun hiçbir zaman pazarlama faaliyetlerine para harcamak ve maliyetlerini arttırmak düşüncesinde olmadı. Takımına çeşitli internet üzernden forumlara katılmalarını, bu forumlarda düşüncelerini açıklamalarını, mail göndermelerini tercih etti ve onları bu yönde eğitti. Ayrıca bu işletim sistemini 
kullanan önemli şahısların bulunarak ortaya çıkarılması ve toplumda tanınmış kişilerin bulunarak işletim sistemlerini kullanmalarının teşvik edilmesini ve bunların örnek gösterilmeleri yolu ile tanıtım yapılmasını istediğini ifade etti. Bu kişiler daha sonra “me fun” adlı sosyal medyada kurulan fun kulübünün ilk üyeleri yapıldı.

İşletim sistemi pazarlamasında 0 bütçe ayıran şirket benzer anlayışı telefon pazarlamasındada kullanarak akıllı telefon forumu kurdular ve "me fun "adlı fun kulüp anlayışını aynen devam ettirdiler.      

2010 yılında MIUI forumu 1 milyon kayıtlı kullanıcıya ulaştı. Aynı zamanda bu kişiler fan kulübünün de üyesi oldular. Şu anda bu platform 10 milyon kayıtlı kullanıcı ve 100.000 günlük mail alan bir sistem haline geldi. Forumda download merkezi, Xiamio koleji gibi çeşitli bölümler bulunmaktadır. Özellikle fun kulüp üyeleri şirketin ürün araştırma, geliştirme, pazarlama ve halkla ilişkiler alanında kullandığı çok önemli bir kaynak haline geldi. Bu kulübe katılanlar sistemde bir takım aktiviteler düzenlemekle kalmayıp aynı zamanda sistem dışında da (off line) şehir beraberlikleri organize etmekteler.Bugüne kadar 31 şehirde düzenlenen fun kulüp toplantıları dışında şirketin resmi olarak düzenlediği ve her iki haftada bir yaptığı resmi toplantılara ise 30 – 50 kişi arasında katılımcı iştirak ediyor ve bu toplantılara katılanlar şirket mühendisleri ile bir araya geliyorlar. Şirketin resmi 
toplantıları bugüne kadar 300/400 kez yapıldı ve düzenli bir şekilde devam ediyor.Lei Jun bu toplantılar dışında fun kulüp üyeleri için yeni ürün tanıtımlarında çok önem verdiği festivaller düzenleyerek ürünün daha geniş kitlelere duyurulmasını  sağlamaya çalışıyor.Fun kulüp üyelerinin % 42’si şirkete son derece bağlı ve şirketten en az  2 ile 4 civarında akıllı telefon satın almış  olan kimselerden oluşuyor.

Hayran kitle yaratmak dışında pazarlama  faaliyetleri için çeşitli sosyal medya uygulamalarındanda çok ciddi biçimde faydalanılıyor.Bu platformlardan "Weibo"yeni katılımcılar sağlamak için,"Forum bu kullanıcıları sadık "fun kulüp "üyesine çevirmek için, "Wechat "ise müşteri ilişkileri için kullanılan bir uygulama olarak hazırlanmıştır. "Weibo’da" 2 milyon takipçi ve "Wechat’ta"ise 2,6 milyon kayıtlı üye bulunuyor. Satışlarını kendi hayranları için yapmak istediklerini sürekli vurgulayan şirket ,müşterilerinde bağlılık yaratmakta gerçekten çok başarılı gözüküyor,hatta müşterilerini şirketin kültürüne uygun yaklaşıma taşımak konusunda bile önemli aşama 
kaydettiklerini ifade ediyorlar.

Xiaomi, bugün gelinen noktada Çin’in Apple’ı olarak adlandırılıyor,kuruluşundan sadece 3 yıl sonra dünya devleri ile rekabet edecek bir büyüklüğe ulaşan ve gelişimi ile rakiplerini korkutan bir şirket olarak gelişimini artarak sürdürüyor.2012 de 7,2 milyon akıllı telefon satışı, 2013’te 19milyon adet akıllı telefon satışı yapan, 2014’te 60 milyon ,2015 te ise 100 milyon adet satış hedeflemiş bir şirket olarak bu hızla gelişmesi devam ettiği takdirde ,dünya ölçeğindede önemli bir oyuncu olacaktır. Apple'ın 2013 de 125 milyon telefon sattığı düşünüldüğünde, sadece Çin ve güneydoğu Asya’nın bazı ülkelerinde faaliyet gösteren ,sadece üç yıllık bir şirket için gelinen nokta inanılmaz olarak değerlendiriliyor. Şirketin pazar değerinin son dönemde 10 milyar $’a ulaştığı ve bu değerin Blackberry’nin iki misli ve Sony'nin ise yarısına ulaştığını söylersek bu değer konusunda daha kolay mukayese imkânı yaratmış oluruz.

Xiaominin gerek İphone ve gerekse Galaxy kalitesine gelmesine biraz daha zaman kaldığı şeklindeki yorumlar olmasına rağmen şirketin sunduğu kaliteye göre fiyatı oldukça makul olarak değerlendiriliyor.Bu fiyatlama özellikle yaratılan düşük maliyet ,düşük  kar marjı vede aracısız satış yapılmasının getirdiği avantaj nedeni ile oldukça düşük tutulmakta ve bu model ,şirkete satışlarda önemli avantaj yaratıyor, 13 megapiksel Sony kamera, 2 gigabit ram ve Nvidia Tehra çip içeren Mi 3 modeli akıllı telefonu şirket Çin’de 327 $ a satarken, İphone 5S Çin’de 866 $ a, Samsung ise 32 GB Galaxy’yi 884 $ a satabilmektedir.

Şirket kuruluşundan itibaren üretimini Foxconn firmasına (Apple'ada üretim yapan)yaptıran şirket geçen seneden itibaren hardware üretiminede girmiş ve bu konuda da önemli bir eşiği aşmış gözüküyor.

Xiamo, özellikle araştırma ve geliştirme faaliyetlerine de çok ciddi yatırım yapmaktadır,bu alandaki başarısını ,müşterinin reaksiyonlarını çok yakından takip edebilmelerine bağlayan analistler müşterilerin eğilim ve tercihlerine direkt temas kurabilme imkanları nedeni ile anında ulaşan şirketin rakiplerine göre oldukça önemli rekabet avantajı yarattığına vurgu yapıyorlar.

Sektördeki hızlı değişim ve ürünlerin hayatının çok kısa olmasının şirkete getirdiği  riski;üretim ve stoklama uygulamaları ile vede kendilerine özgü oluşturdukları satış sistemlerinin  hızı sayesinde en aza indirmeyi başaran şirket bu alanda inanılmaz bir rekabet avantajı yaratıyor.

Satış anlayışı olarak rakiplerinden çok ciddi anlamda ayrışan Xiamo İnternetten direkt satış yönetimini seçtiği için müşteri beklentilerini kolayca yönetebilmekte ve özellikle internet üzerinden yaptığı yeni ürün lansmanlarında çok ciddi satış rakkamlarına ulaşabilme ve çok kısa sürede stoku eritebiliyor.Şirketin Çin’de geçtiğimiz yıl çıkardığı Mı 3 ürünününde 2 dakika içinde 100.000 satış yapması gerçekten çok etkileyici, diğer yandan yine geçen sene yeni girdiği Singapur piyasasında satışa başladığı ilk 10 dakikada tüm stoklarını tükettiğini görmekteyiz.Pazarlamada müşterinin markaya bağımlı hale getirilmesine en önemli örnek olarak gösterilebilecek şirket aslında tüm stratejik kararları ile kendini rakiplerinden ayrıştırıyor.

Bugünün rekabetçi pazar şartlarında şirketlerin başarılı olmasında en önemli ayrıntı, şirketin farklı stratejiler uygulayabilmesinden geçiyor,Xiamo farklılıklarını ortaya koyan ve kısa sürede çok başarılı olabilen bir örnek olarak bence son dönemde en fazla öne çıkan şirket olarak gözüküyor.

DÜNYA KUPASI SONRASI ORTAYA ÇIKAN GERÇEK

Dünya kupası ve ekonomisi adlı yazımın son iki paragrafı şöyleydi; 
Parasal değerlemeler sonrası yarı finalin dört finalistinin Brezilya, İspanya, Arjantin ve Almanya olarak ortaya çıktığını, finalin adının ise Brezilya ve İspanya olması gerektiğini söylüyor.

Tabii sporda her şey para ile ölçülemez diyenler ile para o takımın performansının bir ölçüsüdür diyenler arasındaki farklı yorumlara en iyi cevabı Dünya Kupasına katılan takımlar verecek.

Yazıdaki bakış açısı ile öngörülen dört finalistten üçünün son dört takım arasına girmesi konusunda gösterilen isabet, finaldeki takımları bilmede sınıfta kaldı. Almanya ile Arjantin'in final oynaması Hollanda ile Brezilya’nın da 3.lük maçına çıkması, diğer yandan İspanya’nın hüsrana uğraması aslında kendi içinde bazı gerçeklerin öne çıkmasını sağladı.

Aslında İngiltere milli takım kaptanı Gerrard Almanya'nın şampiyon olması ile ilgili en doğru tanımlamayı şu cümle ile yaptı; “Brezilya'nın Neymar'ı var, Arjantin’in Messi'si var, Hollanda’nın Robben'i var, Almanya’nın ise takımı var.” Son derece isabetli bir şekilde takım olmanın, sistemin önemini belirten Gerrard'a İngiliz basını kendi milli takımları ile dalga geçerek şu cümlelerle cevap verdi; "Futbolla ilgili son derece doğru tespitler yapabilme yeteneğimiz var ancak bunu sahaya yansıtabilen bir milli takım yaratamadık!"Almanya'nın şampiyonluğu Financial Times gazetesinde Gideon Rachman imzalı bir yazıda değerlendirilmiş ve Alman milli takımı "Tüm parçaları çok iyi bir ahenk içinde çalışan, iyi dizayn edilmiş bir makine" şeklinde tanımlanmıştır.

Almanya'nın 1954,1974,1990 ve 2014 tarihlerinde elde ettiği Dünya şampiyonluklarının tesadüf olmadığı şeklinde değerlendirmeler bu başarıyı o yıllarda ülkenin yaşadığı ekonomik başarılara bağlamaktadır. Bu değerlendirmeler;  ikinci dünya savaşı sonrası ülkenin tekrar toparlanmasının 1954 yılına denk geldiğini, ekonomik mucizenin gerçekleştiği ve öne çıktığı yıl olan 1974 yılında ikinci şampiyonluğun alındığını, Berlin duvarının yıkıldığı 1990 yılında yine başarının geldiğini ve son olarak bu yıl ise Almanya'nın Avrupa Birliğinde ekonomide lokomotif ülke olarak öne çıktığını ifade ederek, sportif  başarılarla ülke ekonomisindeki  başarıların çakıştığı yorumlarını yapmışlardır. 

Almanya'nın bu turnuvada çok önemli bir başka farklılığı kendileri için özel olarak geliştirilmiş bir yazılım programı ile yarattığı ortaya çıktı. Bir bilgisayar yazılım firmasının Alman Futbol Federasyonu için geliştirdiği özelleştirilmiş bir program çözümüyle takımın antrenmanlarını ve oynadığı maçları kameralarla takip ederek, saha içinde ve özel çalışmalarda sporculara dair tüm verileri topladığı açıklandı. Bu program sayesinde elde edilen bu veriler, bu programın çözümüyle saniyeler içinde analiz edilerek çıplak gözle fark edilemeyen performans detaylarının dökümüne ulaşılabildi. Yapılan analizler Alman oyuncuların topu daha kısa süre ayaklarında tutmaları gerekliliğini ortaya çıkardı. Antrenmanlarda  üzerinde ısrarla durulan hızlı paslaşma ve daha hızlı oyunun en çarpıcı örneğinin 7 – 1 galip geldikleri Brezilya maçında görüldüğünü söylemek mümkün. Buna göre Almanlar, anlık veri analizlerinden yararlanarak 2010'da 3,4 saniye olan ortalama ayakta top tutma süresini 2014'te 1,1 saniyeye indirmeye başardı. Bu sistemde sadece kendi milli takımlarının analizleri yapılmakla kalınmayıp rakipler de analiz edildi. Nitekim yapılan analizde Fransa savunmasının göbeğinde güçlü olduğu fakat beklerinin sürekli ileri çıkması nedeniyle kanat savunmasında zayıf kaldığı verilerle ortaya konuldu ve maç öncesi teknik ekip bu saptamayı da dikkate alan bir sistem  oluşturdu ve başarı kazanıldı.

Ürünü oluşturan firmanın açıklamalarına göre “Bir antrenmanda 10 dakika içinde, 10 oyuncunun, 3 farklı topla yapabildiği hareketleri, 7 milyon adet farklı veri oluşturarak toplayan sistem, oyuncuların antrenman performansını da bu şekilde takip edebilme imkânına sahip. Bir teknik heyetin çıplak gözle bu bilgiyi takip edip doğru performans istatistiklerine ulaşması imkansız ancak bu  altyapı sayesinde Alman Milli Takımı bu büyük veriyi saniyeler içinde canlı olarak analiz edip anlamlı veriye dönüştürebiliyor ve başarıya giden yolda doğru taktiğe ulaşabiliyor.

Diğer yandan Almanya’nın Brezilyayı 7 – 1 yendiği maçta, oyun 5 – 0 giderken oyuncusunun yanlış pasına kıyametler koparan antrenör Löw'ün bu davranışı aslında disipline verdiği önem ile makine intizamının her şartta bozulmadan devam etmesi gereğini oyunculara göstermesi bakımından önemliydi.

Son olarak Almanya’nın finale gelene kadar oynadığı maçlarda rakibi Brezilyadan 45 km daha fazla koştuğunu istatistiklerde gördüğümüzde ve buna ilave olarak yukarıdaki saptamalarla birlikte Almanya'nın şampiyonluğunu değerlendirdiğimizde; aslında hayatın çoğu alanında geçerli olabilecek sihirli formül aşağıdaki şekilde oluşmuş oldu;

"Daha çok çalışıp efor sarf edecek, günümüzün teknolojik altyapı imkanlarından sonuna kadar yararlanacak, çalışanlara bir takımın önemli bir parçası oldukları hissini verecek ve de disiplini her alanda tavizsiz uygulayabilecek bir kurumun başarısız olma ihtimali yok denecek kadar azdır."

SİGORTA SEKTÖRÜNDE "İŞ YAZMA DÖNGÜSÜ"

Tüm dünya sigorta pazarlarında karlı yıllar sonrasında fiyatların yumuşadığı ve karlılığın düşmeye başladığı bir dönemle karşılaşılır daha sonra benzer döngünün tekrarlandığı görülür ki bu iniş çıkışların sigortacılıkta iş yazma döngüsü (underwriting cycle) ya da sigortacılık döngüsü (insurance cycle) olarak adlandırıldığını söylememiz lazım. Bu mekanizma serbest rekabet sisteminde sistemin doğru çalışmasına katkı sağlayan, piyasa şartlarının belirlediği bir düzendir.

Sigorta döngüsünün nasıl çalıştığı aşağıdaki grafikte özetlenmiştir.

Dünyada bu iniş çıkışları belirleyen en önemli nedenler aşağıdaki gibidir.

Ø  Şirket karlılıkları

Ø  Sektördeki oyuncuların iştahı

Ø  Sektöre yeni girenlerin ya da sektörde bulunup yeniden pazar payı yapmak isteyenlerin 
davranışları

Ø  Reasürans piyasasının kapasite durumu

Ø  Faizlerin seviyesi

Ø  Katastrofik nitelikli hasarlar

Sigorta sektöründe "sıkı pazar" koşullarında sigorta şirketleri teminat vermekte zorlanırlar. Poliçe şartlarında daraltmaya giderler ve fiyatları ciddi anlamda yükseltirler. Bu dönem müşteriler açısından oldukça zor geçer ve ciddi anlamda mutsuzluk oluşur. Bu dönemde teminat bulamadığından ya da fiyatların yüksekliğinden dolayı sigortasız kalan çok sayıda sigorta müşterisi ile karşılaşılır.

Sıkı pazar koşullarında elde ettiği karı yeterli gören mali açıdan gerekli yeterliliğe sahip şirketlerin fiyatları rakiplerinin verebileceği sınırın altına çekerek artık piyasa payına dönük yaklaşımlar göstermesi aslında "yumuşak pazar"a geçişi başlatır. Diğer şirketlerde bu yaklaşıma cevap verirler. 

Piyasa payını yükseltmek isteyen şirketlerin gerek olası teknik zararlara göğüs germeyi mümkün kılacak bir mali güce sahip olması, bunun yanında kazandıkları pazar payının getireceği ilave operasyonları kaldıracak organizasyonel yapılanmayı önceden öngörerek kendini bu büyümeye hazırlaması mutlaka şarttır.

Diğer sigorta şirketleri için özellikle "yumuşak pazar" döneminde bu gelişmeler cevap verebilecekleri çeşitli stratejik yaklaşımlar bulunmaktadır.

Bazı şirketler ellerinde tuttukları portföyü her hâlükârda kaçırmamak üzere bir fiyatlama stratejisi oluşturarak yeni iş almadan bu dönemi atlatmak yaklaşımı ile devam ederler. Hatta fiyatlar teknik seviyenin altına gelse bile sadık müşteri şirket açısından maliyetsiz müşteridir anlayışı ile mevcut pazar paylarını korumaya ya da çok düşürmemeye çalışırlar.
 

Diğer bir strateji ise bu pazar şartlarında bile konuya teknik bakan ve her bir işin hak ettiği fiyata kadar esneklik gösterip onun altına kesinlikle inmeyen ve piyasa payı kaybetmeyi göze alan yaklaşımdır. Bu yaklaşımın tabiidir ki uzun vadede zarar yazma ihtimali diğer rakiplerine göre çok daha azdır.
 

Yumuşak pazar şartlarında özellikle dikkat edilmesi gereken uygulamalar aşağıdaki gibidir.

Ø  Dağıtım kanalı yönetiminin daha etkin ve yakın yapılması

Ø  Segmentasyonun daha seçici yapılması

Ø  Mali gelirin maksimize edilme imkânlarının araştırılması

Ø  Reasürans yaklaşımında değişikliğe gidilmesi

Ø  Uzun kuyruklu işlerde yoğunlaşmadan kaçınılması

Ø  İş kabulde daha dikkatli olunması

Bu sistemin başarısı şirketlerin sağlıklı yapılarının korunmasına ve bunun için zamanında ve tam olarak denetlenmelerine ,gerekli tedbirlerin vakit geçirilmeden alınmasına bağlıdır. Halka açıklık oranı yüksek batılı piyasalarda finansal analistler, dış denetim firmaları, değerlendirme kuruluşları, denetleyici otorite, şirketin iç denetim yapıları, risk yönetim departmanları bu dönemlerdede sistemin sağlıklı işlemesini sağlayan önemli emniyet supaplarıdır.

Sigorta sektörümüzde uzun yıllar itibarı ile genelde "yumuşak pazar" şartlarının geçerli olduğunu, fiyatların genelde düşme eğiliminde olduğunu, bunun sonucunda sektör oyuncularının zarar ettikleri bir pazarın devam ettiğini söyleyebiliriz. Ülkemizde ilk kez 2013’te sektörün "sıkı pazar" şartlarını uyguladığını ancak bu dönemin  çok kısa sürerek 2014 yılında tekrar "yumuşak pazar" şartlarına hızla geri dönüldüğünü görmekteyiz.

Yazımda özetlediğim gibi  sigortacılıkta mekanizma çok açıktır,dünyanın gelişmiş piyasalarında sigorta sektörü fiyat düşürdüğünde ve zarar ettiğinde  bu döngüye hangi şirketin nasıl reaksiyon verdiği, bu döngüyü yönetmekte başarılı olan şirketlerin stratejik yaklaşımları, gerekli yanıtı zamanında veremeyen şirketlerin ise nerelerde yanlış yaptıkları konuşulur.Bizim piyasamızda ise  bu döngü son derece yanlış bir biçimde şirket yöneticilerinin yada toplamda sektörün basiretsizliği ve beceriksizliği olarak açıklanır.